Вместе – быть лучшими
Posted On 06.05.2021
Продолжая интерпретировать идеи Викантеша Рао в контексте сообщества агентов изменений в крупной организации, сегодня я оттолкнусь от статьи “Был там, сделал это” и описать третью сторону треугольника Пенроуза, который я описал в “Невозможном треугольнике Скрам-мастера“, сторону, соединяющую Организацию и Командой. Эту сторону я обозначил “Вместе – быть лучшими”.
Напомню, что движение Скрам-мастер в в большинстве случаев начинается из Сообщества. Иногда, например, если Скрам-мастер начинал как разработчик, который однажды начал совмещать свою роль с ролью Скрам-мастера, он начинает с Команды. Тем не менее старт из Сообщества или Организации – это исключение, а не правило, и для простоты я ограничусь только наиболее распространённым случаем.
В зависимости от предпочтений и склонностей Скрам-мастер выбирает основное направление движения: либо в сторону Организации, либо в сторону Команды. Последний является более распространённым, отчасти из-за того, что именно в команде ведётся основная работа на начальном этапе, отчасти – из-за большей понятности того, что необходимо сделать с Командой, отчасти – из-за распространённого заблуждения что Скрам-мастер – это роль уровня команды. Так или иначе, начав движение в направлении Команды или Организации Скрам-мастер в какой-то момент достигает вершины. Достигнув вершины Команда Скрам-мастер осознаёт, что всё, что он мог изменить на уровне команды, уже реализовано, и для того, чтобы продолжать свою миссию по дальнейшему улучшению ему необходимы изменения за пределами команды, и он устремляет свой взор к Организации. Достигнув вершины Организация, Скрам-мастер осознаёт, что дальнейшие изменения самой организации не будут иметь устойчивой опоры, если не произойдут изменения в командах, и его взор устремляется в сторону Команды.
Напомню, что свойством треугольника Пенроуза является его невозможность: в одной из вершин должен быть разрыв, а его замкнутость – иллюзия, видимая только с одной точки зрения. Разрыв этот может быть в любой из вершин, в том числе и в Сообществе – по этой причине в случае неудачного движения из Сообщества в Команду возможность вернуться назад и начать движение в сторону Организации не гарантирована (а в случае дисфункционального Сообщества – невозможна). Преодоление разрыва, с переходом из одной области в другую, требует радикальной перестройки мировоззрения, можно сказать это – профессиональное перерождение.
Здесь надо отметить, что движение из Сообщества не гарантирует достижения вершин, и тем более преодоление разрыва. Кому-то может оказаться комфортнее оставаться в рамках выбранного направления, перемещаясь туда-назад между Командой и Сообществом или Сообществом и Организацией. В этом движении можно оставаться ценным сотрудником, и решать проблемы Команды или Организации, не принимая вызовы больше определённого уровня, и оставаясь в рамках решаемых задач, при этом само движение создаёт чувство занятости, питая ощущение собственной ценности. Того, что я достиг вершины, осознал это и хочу двигаться дальше тоже не достаточно: может оказаться что требуемые изменения в мировоззренческих позициях на столько не совместимы с остальной частью моей идентичности что окажутся слишком радикальными, и в этом случае я либо останусь на текущих позициях, либо могу попытаться двигаться но альтернативному пути. Время от времени можно встретить того, что очень мягко преодолел переход от одного из путей из Сообщества ко Второму действию, и это значит, что у него есть разрыв либо в Сообществе, либо в вершине на конце того пути, который он не выбрал: невозможно уйти от невозможности треугольника Пенроуза.
Для обозначения грани между Организацией и Командой я воспользуюсь термином, выбранным Викантешем для соответствующей грани в его схеме: Второе действие. Название это подходит потому, что надо покинуть Сообщество, пройти по одному из путей и обогнуть соответствующую вершину (Первое действие), чтобы просто увидеть этот путь. Представить его можно и без этого, но увидеть как нечто доступное, а не просто умозрительную возможность, можно только по окончанию Первого действия.
Эта область характеризуется парадоксальностью, например, здесь возможно одновременно вводить ограничения и увеличивать самоуправление, за счёт понимания того, какие именно ограничения необходимо вводить. Здесь фокус изменений смещается от внутреннего устройства организации к тому, как она вписывается во внешнюю среду и взаимодействует с ней. Здесь же происходит великая битва идей, порождающая новые парадигмы организационного устройства и изменений, которые потом становятся сценариями для Первого действия (модели управления изменениями и командной динамики, фреймворки, инструменты и т.д.).
В то же время эта область характеризуется отсутствием ограничений и направляющих принципов: вопрос “и что дальше” – это вопрос того, что ещё не достиг этой области. Пришедший во Второе действие знает, что этот вопрос не имеет смысла, и Второе действие сопряжено с обретение иного уровня свободы – свободы от сценариев. Здесь я просто процитирую пост Викантеша, потому что он очень точно подходит:
Альпинист, который покорил Эверест внезапно сталкивается с той же проблемой, что и CEO или президент, наконец-то получивший высшую должность и осознающий, что всё теперь – его проблема или его вина, но никто не скажет ему что нужно сделать по этому поводу. Всё возможно, ничто не является необходимым и это невероятно трудно. Это – прибытие. Это – начало Второго действия. И альпинист, и президент теперь должны отыскать свою свободу, точнее изобрести её в акте чистого воображения, или умереть. Люди не созданы чтобы выживать в условиях, где они либо абсолютно ограничены, либо абсолютно не ограничены. Чтобы продолжать игру во втором действии нужно либо создать пространство для ослабления ограничений и тем создать простор для действия, либо добавить ограничений и границ, чтобы создать императив для действия.
В контексте организационных изменений это значит, что Скрам-мастер достигает такого уровня, когда его идеи больше не встречают сопротивления, потому что, с одной стороны, он завоевал непререкаемый авторитет, а, с другой, команда или организация с его помощью перешли в такое состояние, когда предлагаемые им изменения естественно вплетаются в жизнь организации. Это означает, что всё, что происходит теперь его ответственность (и его вина), по также и то, что больше не никого, кто мог бы сказать ему, что нужно с этим делать, и известные рецепты теперь не работают. И далее он либо создаёт себе простор для действий, отказываясь от рамок и стремясь видеть целостную картину одновременно со множества точек зрения, и ориентируясь скорее на интуицию и своё “чувство организации” (как, например, Нора Бэйтсон с её Теплыми Данными), либо создаёт свою структуру, указывающую верный путь (например, Саймон Вордли с его доктриной и картами).
Контекст организаций добавляет важную деталь в переходе во Второе действие: его невозможно сделать, двигаясь только по одному направлению. Команда и Организация взаимосвязаны, и прийти в состояние, когда изменения естественно вплетаются в жизнь организации и Скрам-мастер завоевал непререкаемый авторитет можно лишь меняя и команду, и организацию. И если в небольшой организации это можно сделать в одиночку, то в более-менее крупной организации для этого требуется Сообщество, уже по той причине что одному человеку невозможно охватить столь большой контекст. Из этого следует что если у всех Скрам-мастеров в организации разрыв проходит через вершину Сообщества, это делает невозможным переход организации во Второе действие – потому что движение от Сообщества к Команде и от Сообщества к Организации оказываются нескоординированы. Поэтому для работы в сообществе следует подбирать либо таких Скрам-мастеров, у которых разрыв проходит через вершину Организации или Команды, либо тех, кто пройдя профессиональное перерождение научился двигаться через вершину Сообщество несмотря на наличие там разрыва.