Эпизод 14. Скрам-мастер и жертвоприношения

Трансформаторная
Трансформаторная
Эпизод 14. Скрам-мастер и жертвоприношения
/

Недавно я познакомился с теорией миметических (подражательных) конфликтов Рене Жирара. И эта теория привела меня к новому для меня прочтению роли Скрам-мастера (да и консультанта) в организации. Роли не самой приятной для исполнителя, но эта же теория дала мне идеи о том, как эту роль можно сделать более ценной и менее болезненной и для исполнителя, и для организации.

Cначала я кратко опишу, в чём собственно заключается теория. Рене Жирар – один из видных   французских философов XX века, но русскоязычной аудитории он малоизвестен (насколько я знаю, его книги до сих пор не переведены на русский язык). В основе его теории миметического конфликта лежит наблюдение, что людям свойственно желать того же, чего желают другие. Мы унаследовали это от наших животных предков, поскольку для многих животных он представляет важную черту: животные учатся, имитирую друг друга. Сами по себе подражание и имитация не являются чем-то плохим, но порождают проблемы когда подражание касается какого-то ограниченного ресурса. Чем больше членов группы желает что-то одного, тем больше это подталкивает остальных членов группы желать того же самого, и это порождает неизбежный конфликт из-за конкуренции за ограниченный ресурс между членами группы, который может привести к расколу группы. Учитывая, что группа, поражённая внутренними распрями, оказывается беззащитна перед внешними угрозами, раскол группы потенциально ведёт к гибели её членов.

В человеческих сообществах для решения этой проблемы возникают культурные механизмы: ритуалы и системы запретов. Эти ритуалы и системы запретов предписывают кто и на какие ресурсы может претендовать, и за счёт этого сдерживают конфликт. Почти все традиционные общества построены на строгой системе правил и запретов, цель которых — свести к минимуму (а еще лучше — к нулю) число объектов, за которые возможно соперничество между членами одной и той же группы: тебе положено это, другому — то. Те же самые запреты направлены на то, чтобы “хорошее” подражание (основа обучения) не перешло в “плохое”, то есть в соперничество: ребенок или ученик знают, каким действиям старшего они имеют право подражать, а каким нет.

Но неравномерное распределение ресурсов внутри группы вкупе с подражанием со временем приводит к тому, что напряжение между членами группы возрастает настолько, что система ритуалов и запретов уже не может гарантировать целостность группы. По мнению Жирара, в этом случае группу может спасти только одно — мгновенное обращение взаимного насилия в насилие единодушное, направленное против кого-то одного, часто выбранного совершенно произвольно. Такое поведение свойственно не только человеку:: нападение на невиновного для того, чтобы снять напряжение, встречается у многих млекопитающих. Так, например, если в клетке закрыть двух крыс, и на пол клетки подавать напряжение, то каждый раз когда крысу бьет током, она будет атаковать вторую крысу. И вполне вероятно, что механизм принесения в жертву “козла отпущения” имеет и какие-то биологические основы.

Если обобщить, что в миметическом конфликте есть три ключевых составляющих:

  1. Сначала происходит устранение или распад правил и иерархий, которые предотвращали конфликт
  2. Происходит убийство виновника (метафорическое или буквальное) – жертва объявляется ответственной за кризис, и группа объединяется против неё в акте коллективного насилия, и через это группа как бы обновляется.
  3. Разработка новой системы запретов и ритуалов для поддержания дальнейшего развития сообщества.

Важно отметить, что эффективность жертвоприношения как способа снятия напряжения внутри группы напрямую зависит от того насколько все члены группы уверены в том что жертва действительно виновна. Поэтому важную роль играет ритуал, который связывает между собой жертвоприношений и проблему. Так, например, если для того чтобы снять напряжение в группе мы решим принести в жертву одного из членов и выберем его случайным образом, и все будут понимать, что это – случайная невинная жертва, конфликт не будет устранён. Но если это будет сопровождаться ритуалом, который для всех членов группы объяснит, что Боги ожидают жертву, и жребий управляется ими, так что жертва перестаёт быть случайной, но в некоторой степени оказывается “назначенной богами”, жертва перестаёт быть случайной, и напряжение в группе будет выпущено через жертвоприношение. То есть лучшая жертва – та, чья вина кажется членам группы неоспоримой.

Той же цели служит и монархия: король возводится на трон и получает власть, но взамен становится потенциальной жертвой. Таким образом для короля критически важным становится консолидация достаточной власти до того, как миметический конфликт разовьётся в полную силу, и это даёт королю возможность передачи роли жертвы кому-то или чему-то другому. Также по мнению Жирара институты и организации возникли из мифов и ритуалов, направленных на сдерживание миметического конфликта. Генеральные директора и президенты возносятся на пьедестал как будущие жертвы, но они могут передать эту роль вице-президентам, заместителям или кабинету министров, если последний не получает слишком много власти.

Всё это навело меня на несколько любопытных идей. Например, с этой точки зрения интересно выглядит внешний консалтинг: похоже, что это стало устоявшимся способом аутсорсинга роли жертвы. Любая организация создает систему явных и неявных запретов и ограничений, что неизбежно создает внутри напряжение. Это напряжение растёт и в какой-то момент начинает представлять угрозу для самой организации для её устойчивости. Вместо того, чтобы принести в жертву главу организации, или кого-то из его ближайшего окружения, приглашается внешний консультант, который приходит и начинает изменят систему ограничений. В результате либо ему успешно удается эту систему перестроить таким образом, что новая система ограничений позволяет более эффективно сдерживать возникающие между разными частями организации конфликты, и тогда консультант выходит из этой истории победителем, либо ему это не удается, и в этом случае консультанта приносят в жертву, увольняя его и обвиняя во всех проблемах организации. Важно заметить, что для достаточно сильного изменения организации и смягчения или устранения внутренних распрей, консультанту, как правило, приходится избавиться от части организации – принести их в жертву; таким образом, успешный консультант вместо роли жертвы становится жрецом, который совершает акт жертвоприношения, беря на себя все негативные последствия этого акта. При этом лидеру организации оказывается выгодно совершать жертвоприношение руками жреца, потому что он то в этом случае оказывается не запятнан во всей этой истории, что снижает для лидера вероятность самому занять роль жертвы.

И, кажется, именно такую роль играет Скрам-мастер, не важно, внешний или внутренний. Основная цель Скрам-мастера – продвижение и поддержка Скрама в организации, и для этого ему необходимо создать в организации изменения, способствующие наибольшей эффективности использования Скрама. Для этого он работает и со Скрам-командой, и с организацией в целом. То есть его цель – изменения, которые принесут ценность организации и её потребителям, однако, бывают ситуации, когда Скрам-мастер не наделён достаточными полномочиями для таких изменений, да и сама роль предполагает работу в большей степени из позиции лидера-слуги и коуча, что часто интерпретируется как “убеди и договорись”. И он становится очень удобной фигурой для принесения в жертву: на него возлагается большая ответственность, и очень легко объяснить его виновность в проблемах организации. Особенно этому способствует распространённое (и ошибочное) мнение, что Скрам-мастер работает только с командой, и не должен выходить за пределы команды, в то время как значительная часть проблем команды часто определяется не внутрикомандными факторами, а устройством самой организации.

Уверен, что любой достаточно опытный Скрам-мастер и Agile-коуч вспомнит немало историй из своей практики, когда его приглашали помочь организации решить проблемы, и эти проблемы были совершенно очевидны, но всякое предложение конкретных изменений встречало сопротивление, сводящееся к тому, что “это изменение никогда не сработает в нашей организации”. Это казалось бы необъяснимым, если исходить из предположения, что заказчик хотел решить проблемы, но если вместо этого предположить, что заказчику нужно было принести кого-то в жертву, то его поведение становится совершенно понятным и логичным. Интересно, что в некоторых таких историях заказчик явно не осознавал, что он стремился найти козла отпущения, и был совершенно убеждён, что действует наиболее рациональным образом (в статье о Тени я рассказывал о механизмах, которые лежат в основе такого поведения).

С этой точки зрения мне кажется очень логичной стратегия некоторых моих коллег по цеху, которые заведомо не идут в контракты, если руководство организации не готово лично вкладываться в изменения и радикально менять организационную структуру. С точки зрения теории миметического конфликта, такая позиция позволяет изначально занять роль жреца, и с самого начала договаривается о том, кого и что жрец (метафорически) принесёт в жертву “богам организационной гибкости”. И в этом случае работа консультанта оказывается успешной уже потому, что через жертвоприношение и перестройку системы запретов и ритуалов, он устраняет миметический конфликт, даже без учёта того, что такой подход обычно устраняет ряд системных проблем и повышает эффективность организации в целом.

Получается, что успех Скрам-мастера в организации определяется его способностью выйти из роли жертвы и перейти в роль жреца, который будет приносить в жертву организационную неэффективность, иногда в виде устаревших правил и запретов, иногда – в виде (метафорического) жертвоприношения отдельных членов организации.  Потому важно как можно раньше понять, какую роль предполагает сама организация для Скрам-мастера. Если всё указывает на то, что меня наняли для того, чтобы принести в жертву, первый и самый важный шаг – это признать это и решить, как я хочу на это реагировать. Возможно, меня устраивает эта роль, и тогда моя задача – с честью её выполнить. Если же меня эта роль не устраивает, то у меня остаётся два пути. Первый: совершить метафорическое ритуальное самоубийство –  уволиться. Второй: попытаться выйти из этой роли, взяв на себя роль того, кто будет приносить в жертву организационную неэффективность.

В общем будьте внимательны к своей роли, чтобы не стать нежелательной жертвой, и принося в жертву кого-то, подумайте, является ли он на самом деле причиной проблем, ради решения которых вы приносите его в жертву.

Музыка для заставки: Our Only Lark, любезно опубликованная Blue Dot Sessions под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial License.