Люди. И взаимодействие процессов. И инструментов

Продолжая серию статей про моё видение текущего состояния Agile движения, сегодня я хочу порассуждать о том, как интерпретируется первая ценность Agile манифеста: Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Но для начала напомню ещё раз, что я ни в коем случае не заявляю, что сам я не подвержен тем ошибкам, о которых пойдёт речь, и лишь начинаю их осмыслять, но пока не понимаю, смогу ли я противопоставить что-то конструктивное, или это так и останется “вопросами без ответов”. В тексте я буду использовать термины “Скрам-мастер” и “Agile-коуч” взаимозаменяемо, так как описываемое явление распространено и среди первых, и среди вторых.

Глядя на то, как относятся многие эджайлисты к людям и взаимодействию, с одной стороны, и процессам и инструментам, с другой, я наблюдаю две любопытных тенденции. Первая – полное обесценивание правой части (процессы и инструменты) под знаменем заботы о людях. Причём заботы любой ценой, в том числе ценой собственного дискомфорта и дискомфорта тех, о ком “заботятся”. Другая – насаждение “правильных” процессов огнём и мечом, опять же под знаменем заботы о людях, при том что другие, “неправильные” процессы часто объявляются ересью, а потому встречают не менее жёсткое сопротивление.

Первая история сводится к тому, что “люди – это наше всё”, и роль Скрам-мастера, или Agile-коуча, в том, чтобы максимально проявлять о них заботу. Стать их партнёром и другом, быть готовым помогать каждому члену команды всеми возможными способами. В самом по себе стремлении к заботе нет ничего плохого, но когда забота становится центром внимания такого Скрам-мастера, порой она принимает достаточно интересные формы. Например, выслушивания в двенадцатом часу ночи рассказа о страданиях разработчика из-за того, что ему не дали попробовать какую-то новую технологию и как несправедливо устроен мир, или предложения будить тестировщика по утрам звонком на сотовый потому что раньше его будила мама, а теперь он переехал в другой город, и мама его не будит, потому он постоянно опаздывает на работу. Это, конечно, не частые случаи, но забота о воде в переговорках, всегда свежих маркерах и готовность выступить в роли секретаря встречи одновременно с её фасилитацией, по-моему, часто относятся к этой же категории. На более абстрактном уровне это часто проявляется в убеждённости в том, что если только создать среду совершенно безопасную и наполненную доверием, и позволить людям самостоятельно определять, над чем, как, когда и в каком объёме работать, а так же регулярно платить им высокую зарплату и не спрашивать о результатах из труда, что, конечно, тогда-то и раскроются все таланты всех членов команды, а между ними воцарится гармония и синергия, которая поднимет организацию на небывалые высоты. Сюда же относится стремление избегать внутрикомандных конфликтов как нарушающих гармонию, а так же интерпретация любых вопросов к команде, указаний на недостатки их процессов или  предложений по улучшению как агрессии и деструктивному взаимодействию.

Я конечно не хочу сказать, что о людях не нужно заботиться, и что не нужно стремиться обеспечить в команде безопасную среду, в которой разовьётся доверие, или что не нужно платить достойную зарплату или давать людям возможность выбирать, что делать. И уж тем более это не о том, что все люди от природы ленивы, не желают работать, и только наличие менеджера с кнутом в одной руке и пряником в другой может заставить их хоть как-то трудиться. Но всё же безопасность и доверие – результат действий всех участников взаимодействия, в том числе и самих членов команды, да и выбор того, что, как и когда делать всегда имеет ограничения (и не всегда позволяет выбирать только то, что доставляет удовольствие), хотя бы ограничения в источнике финансирования на ту самую достойную зарплату и достойные условия труда. Избегание конфликтов их не решает, а лишь делает скрытыми, и иногда ведёт к Groupthink (явленью, когда в силу стремления к гармонии группа приходит к иррациональному или дисфункицональному решению). Чрезмерная забота о людях и гармонии не помогает решить и free-rider problem. И хотя часто в ответ на эту проблему звучит “нет такой проблемы, все люди по природе настроены на сотрудничество и взаимное доверие”, данные показывают, что среди “белых воротничков” доля людей с клинически значимыми признаками психопатии около 6%, и ещё 10% обладают выраженными чертами психопатического спектра, и даже есть статьи, описывающие как работать с психопатами и социопатами при agile-трансормации. Для таких людей чрезмерно заботливый член команды, верящий в изначальную доброту абсолютно всех вокруг – просто клад.

И, главное, что такая забота часто не прибавляет Скрам-мастеру авторитета в глазах организации, а часто и в глазах членов команды. Он “классный парень”, его можно попросить о помощи или повесить на него неинтересную или неприятную задачу, но прислушиваться к его рекомендациям? Только если они нам нравятся. А уж о том, чтобы из этой позиции говорить о дисциплине или ответственности… Ну то есть говорить-то можно, но в серьёз это вряд ли воспримут.  И в результате, перефразируя Илью Павличенко, такой Скрам-мастер из овчарки превращается в болонку. Милый, забавный, но… декоративный.

Другая крайность проявляется в интерпретации избранной процессной модели или подхода, будь то Скрам, LeSS, SAFe или любой другой, как самого совершенного творения человечества за всю историю, и жёсткая реакция на любые попытки отклониться от “Х как по книге”. Это многочисленные истории с Agile-карго-культами, о окторых уже написано немало, но мой интерес к таким историям вызывает не карго-культ сам по себе, а воинственность, с которой под лозунгом “люди и взаимодействие важнее чем процессы и инструменты” насаждаются процессы и инструменты во имя людей и взаимодействия. И особенно то, что казалось бы очевидный парадокс этой позиции из самой позиции совершенно не виден (знаю на собственном опыте).

Эти две крайности часто становятся причиной целого ряда анти-паттернов Скрам-мастеров, описанных в замечательной статье Барри Оверима The 8 Stances of a Scrum Master: Секретарь, Писарь, Скрам-полиция, Разносчик кофе, и, конечно Супергерой (сокращённый перевод  статьи на русский язык есть у коллег из Unusual Concepts). Противопоставить этому можно только способности одновременно удерживать различные точки зрения, не схлопываясь к какой-то одной, видеть более широкий контекст, чем то, что перед глазами, и умение находить ортимальный баланс между конкурирующими взглядами на проблему. Добавив к этому эпистемологическую скромность – спосбность понимать и призначать ограниченность собственных знаний о мире, мы получим Perspectival Meta-Cognitnion – один из компонентов мудрости (наряду с нравственными устремлениями и культурным контекстом). Можно ли развить мудрость, и, если да, то каким образом? По мнению Игоря Гроссмана, ответ “скорее да, чем нет”. Например, при помощи простой техники, о которой я рассказывал в 10 эпизоде Трансформаторной.