Делегирование, которое помогает расти
Проблемы делегирования
Часто руководители вырастают из экспертов. Человек показывает, что он хорошо делает свою работу, берёт на себя ответственность, не боится трудностей – и вот ему уже предлагают возглавить рабочую группу, или стать лидером команды. В этот момент многие задаются вопросом: что мне следует поменять, чтобы я смог так же хорошо выполнять свою новую роль, как и предыдущую. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте выделим самое главное отличие руководителя и эксперта.
Основная задача эксперта – решение проблем. Эти проблемы могут быть чрезвычайно сложными, требовать большого опыта или очень глубокой экспертизы, и при этом вам необходимо самостоятельно или в составе команды исследовать проблему, предложить и реализовать решение. Основная задача руководителя – организация работы команды так, чтобы они самостоятельно решали проблемы, в то же время оставаясь сонаправленными к общей цели. Получается, что роль эксперта требует самостоятельного применения знаний и навыков в предметной области, тогда как для роли руководителя ключевыми будут знания и навыки в организации работы других людей.
Часто эксперты, становясь руководителями, сталкиваются с тем, что они лучше своей команды разбираются в предметной области. Они видят проблему лучше остальных, и они знают наиболее подходящее решение. И у них возникает соблазн самостоятельно решать проблемы. Так руководитель начинает работать за команду. При этом он лишает команду возможности получать опыт – они больше не принимают решения. А ещё он демотивирует команду, оставляя им только рутинные задачи, а сложные (и интересные) проблемы решая самостоятельно. Обычно такое поведение называют микроменеджментом. Так руководитель становится узким местом, когда он вынужден принимать всё больше и больше решений. Он видит, что команда не может без него обойтись, и их уровень экспертизы не растёт, и тогда он ещё меньше доверяет команде. А команда всё меньше мотивирована принимать самостоятельные решения. Возникает порочный круг.
Другая крайность – отсутствующий руководитель и чрезмерное делегирование. Руководитель ставит задачу поверхностно и оставляет сотрудника один на один с задачей. При этом руководитель считает, что задача понятна и всё очевидно. Чаще всего для сотрудника это не так, а во многих случаях сотрудник оказывается перегружен сложностью поставленной задачи – она выглядит для него необъятной и размытой, и не понятно, с чего начать и как это выполнить. Часто сотрудник при этом не решается прийти к руководителю за прояснением, потому что считает, что это будет воспринято как признак его некомпетентности. Когда в итоге выясняется, что сотрудник неверно понял задачу и сделал совсем не то, что от него ожидалось или не сделал вовсе ничего, разочарована обе стороны. Сотрудник теряет уверенность в своей компетентности, а руководитель – в том, что его команде можно что-то делегировать.
Часто чрезмерное делегирование и микроменеджмент идут в паре. Если я занимаюсь микроменеджментом где-то в одном месте, у меня не остаётся времени на всё остальное, и я вынужден оставлять это без внимания до тех пор, пока там не возникнет серьёзная проблема. Тогда я переключаюсь на тушение нового пожара, на время предоставляя старый, себе не потушенный пожар, самому себе. Так руководитель превращается в пожарного. Он всё время занят, потому что пожары возникают то в одной, то в другой части его команды, и, кажется, им не будет конца. При этом руководитель и рад бы был заняться профилактикой и предотвращением пожаров, но у него не остаётся на это ни времени, ни сил.
Решение этой проблемы в том, чтобы перестать думать как пожарный, и начать думать и действовать как руководитель тушения пожара. Не следует делать всё самому. Скорее всего, почти всё следует делегировать. Но нельзя просто всё бросить и оставить команду один на один с задачами и проблемами. Необходим плавный переход от тушения пожаров к руководству, а потом – к профилактике. Для этого необходимо ответить на три вопроса: что следует делегировать? кому делегировать? Каким образом делегировать? Ответить на эти вопросы помогает фреймворк Task Relevant Maturity Энди Гроува. В основе этого фреймворка делегирования лежит идея: зрелость сотрудников – кочевой критерий выбора исполнителя для задачи. Так задачей руководителя становится подобрать для каждой задачи подходящего сотрудника.
Четыре столпа зрелости
Что же такое зрелость? Энди Гроув выделяет 4 элемента зрелости: подготовка сотрудника, его опыт, готовность брать на себя ответственность и ориентированность на достижения. Первые два, подготовка и опыт, больше относятся к тому, что у сотрудника есть, вторые два, готовность брать на себя ответственность и ориентированность на достижения, скорее о том, кем он является. Рассмотрим каждый элемент подробнее.
Подготовка – наиболее очевидный из четырёх элементов. Сюда относятся знания и навыки, которыми обладает человек. Подготовка развивается через тренинги, воркшопы и другие виды обучения. И на этом, как правило, сосредотачиваются корпоративные программы развития сотрудников. Это понятно: здесь довольно просто оценивать и развитие, и оценивать работу тех, кто организует обучение: например, поставив KPI на количество проведённых тренингов. В то же время знания, полученные на тренинге, не обязательно применятся на практике. Навык, которые человек получает в условиях обучения, необходимо после перенести в реальные условия его работы. Поэтому повышение зрелости только через подготовку сотрудников ограничено, и чем выше текущая зрелость сотрудника, тем меньше подготовка влияет на его уровень зрелости. К тому же чрезмерный упор на подготовке может создать ложное ощущение компетентности. В результате человек берётся за задачу, которая явно выше его уровня зрелости, и терпит неудачу.
Опыт – то, на что мы обращаем внимание при найме сотрудника или принимая решение о его повышении. При этом в большинстве организаций считается, что опыт возникает у человека как бы сам по себе, это ответственность сотрудника. Опыт – ключевой элемент подготовки и играет всё большую роль с ростом зрелости сотрудника. Именно на опыте человек учится применять знания и навыки, полученные в рамках подготовки, в реальных условиях. Опыт же учит видеть в ситуациях паттерны и применять наработанные схемы реагирования в зависимости от этих паттернов.
Опыт не обязательно приводит к высокой результативности сотрудника. Так, например, исследования показывают, что между опытом психотерапевта и результатами терапии для его клиентов в среднем обратная зависимость. То есть результаты терапии у опытных терапевтов оказываются хуже, чем у начинающих. Об этом рассказывал Тони Руменьер в 15 эпизоде Трансформаторной о намеренной практике. Опыт приводит к существенному повышению зрелости только если есть явная и объективная обратная связь, которая позволяет человеку увидеть результаты принятых им решений и сделать из них выводы. В то же время и возможности получить реальный опыт часто ограничены. Пожарные, военные, врачи – яркие примеры профессий, в которых получение реального опыта крайне дорого и не всегда возможно. Но такая же проблема есть и у большинства профессий, связанных с умственным трудом. Например, возможности руководителя принимать решения тоже ограничены – у многих решений слишком высокая цена, чтобы на них учиться. Это тоже ограничивает повышение зрелости за счёт опыта. Однако, есть методики подготовки, которые нацелены именно на получение опыта, наиболее приближенного к реальному, но не требующие рисковать жизнями людей и значительными материальными потерями.
Готовность брать на себя ответственность – скорее черта человека, чем что-то внешнее. Все мы сталкивались с теми, кто в сложной ситуации сам берёт на себя ответственность и решает проблемы, выходящие за формальные рамки поставленной перед ним задачи. Наверняка каждый сталкивался и с людьми, которые остаются строго в рамках задачи, и избегают брать на себя ответственность сверх необходимого. В интернет полно мемов про то, как водопроводчик делает обход вокруг камня, вместо того, чтобы его передвинуть. “Мне платят за то, чтобы я прокладывал трубы, а не за то, чтобы я передвигал камни”. У этой черты тоже есть тёмная сторона: если человек с готовностью берёт на себя ответственность за решение проблемы, не имея необходимых знания и навыков или ресурсов для её решения, это часто оказывается провалом, от которого страдает и сам этот человек, и те, кого затрагивает эта проблема.
И, наконец, ориентированность на достижения. Даже если у человека есть и опыт, и подготовка, и готовность брать на себя ответственность. но он не ориентирован на результат, на достижения, его нельзя рассматривать как зрелого сотрудника. Он просто недостаточно мотивирован для выполнения задач. Он, конечно умеет, и обладает опытом, на зачем ему что-то делать? В то же время чрезмерная ориентация на достижения тоже создаёт проблемы. Человек, жаждущий больших достижений, часто не видит “низко висящих фруктов”, быстрых побед. Ему кажется, что они недостаточно великие. И так он упускает возможности получить результат в ожидании возможности больших достижений.
Итак, чтобы решить, можно ли делегировать задачу конкретному человеку, ответим на 4 вопроса:
- Достаточна ли его подготовка?
- Имеет ли он необходимый опыт?
- Готов ли он взять на себя ответственность?
- Достаточно ли он ориентирован на достижения?
Что делать, если вам необходимо делегировать задачу сотруднику, для которого вы отвечаете “нет” на один из этих вопросов? Искать возможности для повышения его зрелости. Здесь возможны две стратегии: кратковременное повышение зрелости, если вам необходимо поддержать сотрудника в реализации “задачи со звёздочкой” здесь и сейчас, либо игра в долгую, когда вы выстраиваете долговременный план развития с тем, чтобы сотрудник смог выполнить такие задачи в будущем. Давайте теперь рассмотрим способы повышения каждого из элементов зрелости
Зрелость относительно задачи
Для того, чтобы наилучшим образом использовать весь потенциал ваших сотрудников при делегировании недостаточно просто разделить их всех на три категории по уровням зрелости. Да, можно оценить общий уровень зрелости сотрудника относительно его текущей позиции, и всё же люди обычно по-разному выполняют задачи разного вида. Искусство руководителя заключается в том, чтобы выявить зрелость сотрудника относительно задачи. Это позволяет использовать сильные стороны людей, и поддерживать их в тех случаях, когда конкретная задача опирается на его менее развитые навыки или менее мотивирует сотрудника.
Для практических целей имеет смысл разделить типовые задачи на несколько категорий и оценить уровень зрелости каждого из членов своей команды по каждой из категорий. Оценивая зрелость относительно задачи следует учитывать те же 4 фактора, которые мы рассматривали ранее. Так, например, опытный сотрудник может иметь низкую зрелость относительно задач по подготовке презентаций, но не из-за недостатка навыков, а потому что для него эта задача слишком проста – то есть его ориентация на достижения будет в данном случае низкой. Если при этом у этого сотрудника и готовность брать на себя ответственность относительно такого рода задач будет низкой, например от того, что ему наскучили такого рода задачи, то поручать ему подготовку важной презентации – рискованное решение. Не менее рискованным будет и поручить такую задачу новичку, который горит желанием отличиться и в целом проявляет готовность брать на себя ответственность, но не обладает достаточными знаниями и навыками, чтобы выполнить задачу в разумные сроки. Это подводит нас к тому, что для задач разной степени важности следует выбирать разные стратегии делегирования с учётом зрелости сотрудника относительно задачи.
Повышение зрелости
Если сотруднику не хватает подготовки, то стратегическим решением будет инвестировать в тренинги или иные обучающие программы для сотрудника. Это потребует времени, но позволит сотруднику после обучения выполнять новые задачи или задачи более высокой сложности. Можно ли быстро повысить подготовку, без инвестиций в обучение? Нет, но часто можно снизить требования задачи к уровню подготовки за счёт стандартов, инструкций, чек-листов и т.п. На то, чтобы стать хорошим поваром обычно требуются годы, но чтобы сегодня приготовить вкусное блюдо можно взять полуфабрикаты и приготовить их по инструкции. Такой подход сделает сотрудника зависимым от инструкций, но позволит делегировать ему задачу уже сегодня и обеспечить гарантированный минимум качества выполненной работы. пример такого подхода я приводил на Enterprise Agile Russia в 2022 году.
Если сотруднику недостаёт опыта, долгосрочной путь развития – давать сотруднику всё более и более сложные задачи, которые будут близки к верхней границы его зоны ближайшего развития. Это длительный и дорогой, но наиболее результативный способ. Ускорить получение опыта можно используя принципы обучения на рабочем месте, которые делают обучение похожим на работу. Один из таких инструментов я описал в статье про тактические игры для Скрам-мастеров, ещё ряд примеров есть в 21 эпизоде Трансофрматорной с Крисом Батлером. Краткосрочное решение – парная работа с более опытным наставником. Здесь важно организовать работу так, чтобы наставник выполнял сам минимально необходимую часть работы, а в остальном позволял действовать мене опытному партнёру.
Краткосрочно повысить ориентированность на достижения можно за счёт системы мотивации, которая сулит бонусы в случае успешной реализации задачи или достижения целей. Даже если достижение цели само по себе недостаточно мотивирует сотрудника, дополнительный стимул часто повышает эту мотивацию. В то же время у такого подходя есть свои недостатки. Заменяя внутреннюю мотивацию на внешнюю можно побудить к нежелательному поведению. Теперь задача из источника удовлетворения превращается в препятствие на пути к награде. Это сужает внимание сотрудника, и часто ухудшает качество принимаемых решений. Часто это приводит и к нарушению профессиональной этики ради получения награды. К тому же индивидуальная мотивация может разрушать командную работу, а командной мотивации может быть недостаточно для конкретного сотрудника.
Готовность брать на себя ответственность, пожалуй, наименее поддающаяся внешнему воздействию составляющая зрелости. Краткосрочно повысить готовность брать на себя ответственность можно с помощью убеждения или социального давления, однако эффект от этого будет небольшой и, вероятно, очень ограничен по времени. Долгосрочная программа её изменения будет включать воспитание характера, и, вероятно, работу с психотерапевтом или с философом-практиком. Важен и личный пример руководителя и более опытных коллег, поэтому для развития готовности брать на себя ответственность следует работать и над культурой организации в целом, и с отдельным сотрудником. Важно понимать, что работа над этим аспектом зрелости наиболее рискованная и трудоёмкая: изменение характера, то есть устойчивых поведенческих паттернов – сложная задача, и её успех определяется в том числе и тем, на сколько вы готовы принять любой исход этой работы. Вполне вероятно что сотрудник решит что не хочет быть на себя больше ответственности и откажется от дальнейшей работы над зрелостью (или вообще решит уйти из вашей организации).
Таким образом развитие ориентированности на достижения и готовности брать на себя ответственность требует длительной и кропотливой работы с конкретным сотрудником. Поэтому при подборе сотрудников следует обращать особое внимание на то, достаточно ли человек готов брать на себя ответственность и достаточно ли ориентирован на достижения для той позиции, на которую вы его нанимаете, и в меньшей степени – на опыт и навыки.
Выбор задач для делегирования
Теперь давайте посмотрим, как делегирование задач зависит от зрелости. Мы будем учитывать вместе и срочность и важность, потому что подход к делегированию оказывается схожим для не важной, но срочной задачи и для не срочной задачи высокой важности. В обоих случаях необходимо качественно выполнить задачу в сжатый срок, в первом – потому что нет времени на переделку, во втором – потому что важность как правило требует глубокой проработки задачи.
Задачи низкой срочности и важности следует всегда делегировать. Если у сотрудника низкая зрелость относительно задачи, то необходимо организовать мониторинг выполнения задачи. Мониторинг позволяет убедиться, что сотрудник выполняет задачу в соответствии с вашими ожиданиями. Помимо этого вы поможете сотруднику в выявлении проблем: при низком уровне зрелости относительно задачи сотрудник может долгое время не осознавать, что уже столкнулся с проблемой. Способ постановки и мониторинга задачи был описан в предыдущем разделе. Если же у сотрудника высокая зрелость относительно этой задачи, то её следует делегировать, убедившись в том, что сотрудник хорошо понимает цель и ограничения, и минимизируя вмешательство в работу сотрудника, в том числе и мониторинг. Высокая зрелость сотрудника позволяет рассчитывать на то, что он выполнит задачу самостоятельно и сам обратится за поддержкой при возникновении проблем.
Если задача важная и срочная, а сотрудник обладает низкой зрелостью относительно этой задачи, её не следует делегировать. Делегируя такого рода задачу вы усложните жизнь и себе, и сотруднику: вам придётся инвестировать много времени в мониторинг и переделку. Сотрудник же будет вынужден делать работу, которую он не сможет выполнить качественно, и это приведёт к высокому стрессу с его стороны и неудовлетворённости всех участников процесса. Чаще всего в таких случаях надёжнее выполнить задачу самому или найти возможности освободить сотрудника, обладающего высокой зрелостью относительно такого типа задач.
Задачи высокой важности и срочности следует делегировать только сотрудникам с высокой зрелостью относительно этой задачи. В этом случае убедитесь в понимании сотрудником цели и ограничений, и договоритесь с ним о регулярном мониторинге промежуточных результатов. В этом случае вы получите возможность внести корректировки если результаты будут отличаться от того, что вы ожидаете. При этом необходимо убедиться, то вы оставите достаточно пространства для самостоятельного принятия решений сотрудником, иначе его мотивация будет очень низкой.
Сочетание низкой важности/срочности и высокого уровня и высокой зрелости сотрудника относительно задачи – оптимальная возможность для делегирования. Поставьте цель, определите ограничения и позвольте сотруднику самостоятельно выполнить задачу с минимальным мониторингом с вашей стороны. Этот кейс позволяет вам получить результат при минимальном вашем вмешательстве, а значит повысить эффективность вашего подразделения в целом. Именно по этой причине развитие сотрудников и повышение их зрелости относительно задачи прежде всего в ваших интересах. И задачи с низкой важностью и срочностью – возможность для роста зрелости сотрудников. Подобрав соответствующий подход к делегированию вы создадите для сотрудника условия в которых он будет расти, выполняя рабочие задачи.
Зрелость и стили управления
При постановки целей и задач сотрудникам важно учитывать их зрелость и соответственно корректировать стиль управления. Если выбранный стиль управления не соответствует зрелости сотрудника, то он либо будет слишком фрустирирован сложностью задачи и с высокой вероятностью не справится с ней, либо будет демотивирован недостаточным уровнем доверия и сложности, что создаёт риск низкого качества выполнения работы и ухода сотрудника из вашей организации. Рассмотрим это более подробно. Для этого условно определим три уровня зрелости: низкий, средний и высокий.
При низком уровне зрелости сотрудника наиболее подходящий стиль управления – управление через задачи. Это тот случай, когда микроменеджмент – благо, а не зло. В силу низкой зрелости сотрудник не сможет самостоятельно разделить поставленную задачу на выполнимые части. Задача будет казаться ему огромной, чрезмерно сложной, и не ясно, как к ней подступиться. Это создаст у него фрустрацию, которая ещё больше усилит стресс от поставленной задачи. Если руководитель самостоятельно разделит эту работу на небольшие, понятные и выполнимые части, и вместе с сотрудником определит способ их выполнения и сроки, он, таким образом, компенсирует недостаток зрелости сотрудника. Руководитель таким образом становится “лестницей”, с помощью которой сотрудник может “дотянуться” до задачи и успешно её выполнить. Далее руководитель отслеживает прогресс по каждой из полученных подзадач, при необходимости корректирую план, добавляя новые задачи или изменяя уже имеющиеся.
Чтобы способствовать более быстрому росту зрелости сотрудника, руководителю следует не просто дать сотруднику готовое деление за конкретные задачи, но продемонстрировать для него процесс декомпозиции, в том числе процесс принятия решений о том, как декомпозировать задачу и в какой последовательности выполнять получившиеся части. Это даст сотруднику возможность смоделировать этот процесс самостоятельно, и, со временем, перейти на более высокий уровень зрелости.
При средней зрелости сотрудника наиболее подходящий стиль управления – коучинговый. Руководитель объясняет сотруднику цель, после чего вместе с сотрудником выстраивает план достижения этой цели. При этом руководитель использует вопрошание, чтобы помочь сотруднику самостоятельно определить план, выявить препятствия и найти способ работы с ними. Только если становится очевидно, что сотрудник застрял на каком-то вопросе, руководитель предлагает ему свой ответ. Контроль выполнения в этом случае происходит с помощью регулярного мониторинга и планов, и прогресса. Здесь, в отличии от предыдущего уровня, уже нет необходимости контролировать выполнение каждой задачи, потому что зрелость сотрудника позволяет ему делать это самостоятельно. В то же время у руководителя сохраняется возможность вмешаться, если он видит, что план, определённый сотрудником, может привести к негативным последствиям. В то же время сотрудник получает значительную автономию в принятии решений о том, как действовать в рамках оговоренного плана. Поскольку на этом уровне сотрудник уже умеет самостоятельно определять план действий, ускорить рост зрелости сотрудника можно моделируя процесс принятия решений о промежуточных целях, рисках и мерах по управлению рисками.
Наконец, для высокого уровня зрелости оптимально подходит управление через цели. Руководитель объясняет сотруднику цель и мотивацию выбора именно этой цели, определяет ограничения, в рамках которых необходимо оставаться при движении к цели, и, возможно, условия, при которых необходимо подключить руководителя в принятию решений (т.н. обработка исключений). Далее сотрудник действует самостоятельно, регулярно информируя руководителя о результатах и ключевых показателях эффективности. Таким образом сотрудник с высоким уровнем зрелости получает большую свободу действий, а вмешательство руководителя в его работу минимально. Для этого уровня важно убедиться, что сотрудник понимает не только саму цель, но и причины выбора этой цели, а так же текущий контекст организации, который делает эту цель ценной и достижимой. Так же такой подход требует сонаправленности целей руководителя и сотрудника, и общего набора принципов по которым принимаются решения. Это необходимо для того, чтобы действия сотрудника были сонаправлены с прочими активностями, которые инициирует руководитель.
Вместо заключения
Давайте кратко обобщим то, о чём было написано выше. Делегирование задач – необходимая и ключевая функция любого руководителя. Эффективность делегирования во многом определяет эффективность работы всего подразделения. Ключевая проблема делегирования – выбор подходящего исполнителя для задачи, и в этом помогает фреймфорк “Зрелость относительно задачи”.
В этом фреймворке выделяется четыре фактора зрелости сотрудника: подготовка сотрудника, его опыт, готовность брать на себя ответственность и ориентированность на достижения. Фреймворк рассматривает зрелость сотрудника не в целом, а относительно конкретного типа задач. Это значит, что один и тот же сотрудник может иметь высокую зрелость относительно одного типа задач, и низкую относительно другого. В зависимости от уровня зрелости сотрудника – высокого, среднего или низкого, подбирается и стиль управления: в первом случае – управление через цели, во втором – коучинговый подход, а в третьем – управление через задачи. Выбор подходящего способа делегирования обеспечивает оптимальную мотивацию сотрудника и минимальные риски при выполнении задачи.
При делегировании задач важно учитывать не только зрелость сотрудника относительно задачи, но и срочность и важность задачи. Срочные и важные задачи следует делегировать только сотруднику с высокой зрелостью относительно этой задачи. Задачи низкой срочности и важности следует делегировать всегда, при этом подбирая способ делегирования к уровню зрелости сотрудника.
Использование фреймворка “зрелость относительно задачи” делает делегирование не только инструментом повышения эффективности, но и инструментом развития сотрудника. Правильно подобранный способ делегирования для задачи позволяет сотруднику повышать свою зрелость в процессе выполнения задачи, оставаясь при этом в зоне ближайшего развития.