(Все)объемлющие принципы Скрам-мастеров

Продолжая отталкиваться от идей Викантеша Рао я опишу структуру для создания принципов Скрам-мастеров, опираясь на аналогичную структуру для личных принципов, описанную им в статье “Создай свои правила“.  В предыдущей статье “Вместе – быть лучшими” я показал, что для того, чтобы Скрам-мастер в крупной организации мог перейти ко Второму действию, необходимым условием является скоординированность действий членов сообщества. Если сообщество небольшое, можно совместно обсуждать каждое действие, но даже в этом случае очень вероятны ситуации, когда такое обсуждение невозможно, например, если решение нужно принять во время встречи с командой, на которой нет возможности привлечь остальных Скрам-мастеров. В таких случаях полезно иметь некоторый набор правил, общий для всех Скрам-мастеров, которые бы задавали рамки для принятия решений. Если эти правила будут достаточно общими, то они, с одной стороны, оставляют свободу для самостоятельного принятия решений и не требует непрерывной координации, а, с другой, хорошо подобранный набор правил делает эти решения если не сонаправленными, то по крайней мере непротиворечивыми.

Возникает вполне логичный вопрос: зачем ещё один набор правил, ведь есть правила и ценности Скрама, у большинства крупных организаций есть некоторые правила, сформулированные в виде миссии, набора ценностей, принципов или какой-то их комбинации? Чтобы ответить на этот вопрос вспомним о том, что всякий набор правил  должен быть специфичен для конкретного домена. Я, конечно могу применить правила приготовления стэйка к дорожному движению, однако толку от них будет мало. Посмотрим, какова область действия каждого из упомянутых наборов правил. Правила и ценности Скрама описывают, как устроена и как действует команда, создающая продукт.  Правила организации (миссия, ценности, принципы и т.п.) описывают, что как выбирать, какие продукты, для каких целей и для какой аудитории,  и как принимать решения при взаимоотношении с клиентами и внутри организации. Но ни те, не другие не говорят о том, как создавать и развивать такую команду, как определять и устранять возникающие препятствия, и как менять организацию чтобы Скрам-команды в ней могли создавать максимальную ценность.

На каждый из этих наборов правил можно смотреть как на нечто, направленное на преодоление разрыва в каждой из вершин треугольника Скрам-мастера: правила Скрама помогают преодолеть разрыв в Команде, организационные правила, миссия и ценности помогают преодолеть разрыв в вершине Организации, а правила Скрам-мастера направлены на преодоление разрыва в Сообществе.

При создании набора правил необходимо учесть несколько ограничений. Во-первых, правила должны охватывать весь домен, то есть для любой ситуации в рамках домена, для которого создаются правила, должно быть хотя бы одно из правил. Во-вторых,  правила должны быть внутренне непротиворечивыми, то есть если к некоторой ситуации применимо более чем одно правило, эти правила должны указывать примерно в одном направлении. В третьих, правила должны быть компактными, то есть количество правил должно быть относительно небольшим, чтобы его было легко запомнить и применять. Для того, чтобы при создании системы правил учесть эти ограничения нужна карта, охватывающая всё пространство решений, с которыми сталкивается Скрам-мастер работая с командами и организацией, и на роль этой карты отлично подходит треугольник Скрам-мастера. Я буду использовать деление этой карты на сектора аналогичное использованному Викантешем в его статье.  Но прежде чем перейти к описанию секторов нужно раскрыть ещё один аспект этой модели: значение области внутри и вне треугольника.

Всё взаимодействие между людьми можно разделить на две категории: конечные и бесконечные игры. Цитируя Викантеша:

Я не буду здесь углубляться в определение этих категорий, а дам ссылки на предлагаемые Викантешем материалы:  в качестве глубокого исследования – на книгу Джеймса Карса “Конечные и бесконечные игры“, а, в качестве облегчённого введения в тему – статью Викантеша The Economics of Pricelessness.  В качестве примера конечной игры (бесценного) можно привести следование ценностям Скрама, а в качестве примера бесконечной игры (имеющего цену) – разработку и развитие продукта.

Для каждого из 12 секторов (я сохранил нумерацию Викантеша) необходимо своё правило:

Сектора 1 и 2 относятся к взаимодействию Скрам-мастера с командой. Первое правило относится к рыночным отношениям Скрам-мастера и команды, точнее – к выбору метрик в работе с командами, то есть к способам оценки команды, Скрам-мастера и их взаимного влияния. Второе правило относится к ценностям и принципам, определяющим взаимодействие команды и Скрам-мастера, в том числе к тем, которые Скрам-мастер будет нести в команду, что в итоге определяет выбор подходов и инструментов для работы и с командой, и команды. Сектора 3 и 4 охватывают взаимоотношения Скрам-мастера и организации: как реализовывать изменения (подходы, инструменты, охват, выбор между большим взрывом и пилотным проектом и т.п.) и о целях организационных изменений (то есть о том, что такое хорошая и достойная цель, включая моральные и этические аспекты целей). Если вы только начинаете свой профессиональный путь как Скрам-мастер, ограничитесь определением этих 4 правил – скорее всего вашего опыта пока недостаточно, чтобы самостоятельно определить правила для остальных секторов.

Сектора 5 и 6 относятся ко Второму действию. Вы достигли некоторых успехов в движении к Команде или Организации, у вас есть что рассказать о том, какие результаты для одной из них (или обеих) вы создали посредством своей деятельности, и теперь есть возможность и смысл смотреть на их взаимосвязь и на то, что находится за пределами организации, например, клиентов или акционеров. На этом этапе вам потребуется два дополнительных правила. Одно – про взаимоотношения со стейкхолдерами в самом широком смысле: те части организации, которые напрямую не были затронуты вашими изменениями, а также клиенты, акционеры и т.д. (правило 5). Второе – про то, как вы будете решать, что такое ценность, то есть как вы определите основную оптимизационную цель вашей деятельности.

Из предыдущих постов вы знаете, что основа этой схемы – треугольник Пенроуза, невозможная фигура, у которой всегда есть разрыв, а его видимая целостность – это иллюзия. Разрыв этот является следствием кризиса, и Скрам-мастер всегда работает в кризисных условиях, осознаёт он это, или нет. (Напомню, что само слово “кризис” происходит от др.-греч. κρίσις – решение; поворотный пункт, и означает переворот, пору переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации. Разрешение кризиса в одной точке (чаще всего такой разрыв возникает в одной из вершин) приводит к тому, что разрыв в этой точке устраняется, но возникает в другом месте. Таким образом и происходит развитие и рост Скрам-мастера – через непрерывное выявление и преодоления кризисов разного масштаба.

Следующие шесть правил относятся к кризисным ситуация и призваны облегчить переход через вершины треугольника и сделать переход из одного режима в другой более плавным. Скрам-мастер действует в трёх режимах: Сообщество – Команда, Сообщество – Организация и Команда – Организация, каждый из которых имеет аспект конечной и бесконечной игры.

Правила 7 и 8 относятся к преодолению кризисов сообщества Скрам-мастеров. Одно из них относится к взаимоотношениям с другими Скрам-мастерами в организации, второе – к взаимоотношениям с другими внутренними стейкхолдерами (другие агенты изменений, топ-менеджмент, поддерживающие функции и т.д.). Упор именно на этих отношениях важен потому, что, как я говорил в предыдущей статье, перейти в во Второе действие можно только пройдя по обеим сторонам Первого действия, и в крупной организации это очень сложно сделать в одиночку, но ещё сложнее это сделать при конфликтующих действиях разных агентов изменений. Поэтому очень важно умение преодолевать кризисы внутри сообщества Скрам-мастеров, а так же между Скрам-мастерами и теми, кто существенно влияет на организацию изнутри.

Правила 9 и 10 касаются кризиса Организации. При работе с организацией Скрам-мастер неизбежно сталкивается с проблемами, которые он не может решить на своём уровне и которые необходимо поднимать на более высокие уровни управления, вплоть до топ-менеджмента. Это само по себе способно повысить уровень конфликта, а при неумелом действии (или неудачном стечении обстоятельств) способно разрушить репутацию всех Скрам-мастеров организации или привести к ситуации, когда Скрам-мастер будет вынужден покинуть организацию. Снизить вероятность такого сценария призвано правило 9, определяющего правила эскалации. Будучи инициатором изменений, Скрам-мастер неизбежно оказывается в ситуациях, когда у разных участников организации интересы, касающиеся конкретного изменения, существенно различаются. Для кризисов такого рода предназначено правило 9, которое определяет принцип нахождения баланса между стейкхолдерами, чтобы в результате его решения были сонаправлены с целями самой организации.

И, наконец, правила 11 и 12 помогают преодолевать кризисы Команды, Такие кризисы возникают вследствие конфликта интересов Команды и Сообщества, например, когда Скрам-мастер сталкивается с необходимостью выбора между выполнением запросов от команды и поддержкой коллег – Скрам-мастеров, и для разрешения таких конфликтов требуется отдельное правило. Другая причина кризиса Команды (и второе правило в этой вершине, направленное на преодоление такого кризиса) – в конфликте интересов команды, с которой работает Скрам-мастер, и остальной организации, иначе говоря, внутренние политические игры, в которых Скрам-мастер оказывается вовлечён как при работе внутри команды, так и при работе с организацией в целом.

На схеме Викантеша в центре треугольника есть ещё две области: область мемов и бездна. Я не буду сейчас их рассматривать, но, возможно, вернусь к ним в одной из следующих статей.