Делать или не делать?

На одной из недавних тренировок в Годжира Джиу-Джитсу наш тренер (Гиорги Рамадзе) показывал нам новую технику, которая мне никак не удавалась. Я внимательно смотрел за тем, как легко и изящно ему удаётся выйти за спину партнёра, и старался сделать в точности так как объяснял Гиорги, но всё тщетно: я неизбежно оказывался в худшем положении, чем до выполнения техники. Но суть техники в том чтобы наоборот, оказаться в выигрышной позиции! Я обратился за помощью: “Гоги, посмотри, пожалуйста, у меня никак не получается”. Он подошёл, внимательно посмотрел, как и что я делаю, и сказал что-то вроде: “Вот тут надо не толкать партнёра ногой, а выпрямлять ногу, и тогда всё получится”. “Попробуй”, сказал он – и пошёл помогать кому-то ещё. И я попробовал – и… чуда не случилось! Я попробовал ещё раз, и ещё. Минут через пять, когда тренер уже ушел, в какой-то момент вдруг я смог – словно случилось озарение. Следующие несколько попыток были неудачными, но я уже знал, что нужно сделать, я знал, что на самом деле означает “не толкать партнёра ногой, а выпрямить ногу”. Ещё одна удачная попытка. Потом снова неудача, и вот я стал повторять это движение более-менее успешно. Безусловно мне потребуется ещё много сотен раз выполнить его, прежде чем я смогу сказать, что я действительно это умею, но принцип я уже понял.
Было бы странно, если бы Гиорги в ответ на мою просьбу о помощи подошёл, и сделав движение за меня сказал: Вот как надо – и ушёл. Да, это тоже дало бы мне возможность научиться, наблюдая, но часто самое важное видно только тому, кто уже знает, а то, что видимо незнающему ведёт к заблуждениям и ошибкам. Ещё большим абсурдом была бы ситуация, в которой каждый раз, когда у меня не получалось какое-то движение, Гиорги подходил бы и делал его за меня. Чему бы я научился на таких тренировках? Звать тренера на помочь? Смотреть, как другие работают? Для любого телесного навыка, будь то борьба, танцы или футбол, эта ситуация кажется абсурдной. Потому что цель тренера – помочь мне научиться действовать самому, а не просто показать, как надо выполнять ту или иную технику.
А что если применить этот пример к рабочим ситуациям. Допустим, я Скрам-мастер, который работает с одной командой. Ко мне подходит один из членов команды и говорит, что у него нет доступа к системе, который нужен ему для выполнения его работы. Он очень занят, и у него очень много срочных задач, и он очень просит вас помочь. Что вы можете сделать? Очевидный вариант – ответить: “ОК, я твой Скрам-мастер и позабочусь о тебе, ведь моя цель – устранять препятствия, а это, очевидно, препятствие”! Я иду, и делаю заявку на доступ, попутно выясняя, как это делается. И чувствую свою полезность и явный вклад в работу команды. Если в нашей организации такие заявки оформляются не просто, я ещё и чувствую себя героем – ведь я смог преодолеть все трудности и пробиться сквозь нашу бюрократию! И я чувствую что я спас команду, точнее, одного из её членов, от этих невероятных трудностей! К тому же я чувствую, что воплощаю собой саму идею Лидера-слуги (Servant Leader), о которой так много говорят эджайлисты всех мастей, и это даёт мне чувство моральной правоты и добродетельности.
Казалось бы, все стороны в выигрыше: член команды получил необходимые доступы, я выполнил своё предназначение и получил моральное удовлетворение от хорошо сделанной работы, и команда может двигаться вперёд. Но чему я научил команду? Ответ очевиден: в ситуации с доступами иди к Скрам-мастеру! И в следующий раз, когда у этого члена команды будет проблема с получением доступов, он снова придёт ко мне. И с большой вероятностью если у кого-то ещё в команде будет такая проблема, он тоже придёт ко мне. “Привет! Иван сказал, что ты в прошлый раз здорово помог ему с получением доступа. У меня сейчас такая же проблема Поможешь и мне тоже?” И вроде бы все довольны: у команды нет необходимости тратить время на получение доступов – этим займётся Скрам-мастер, а у Скрам-мастера есть возможность помогать команде, проявляя свою позицию Лидера-слуги. Но благими намерениями вымощена дорога в ад: я сделал команду более зависимой от меня, чем до этого случая. И каждый раз повторением подобного я буду усиливать эту зависимость. К тому же со временем такая зависимость имеет склонность расширяться, ведь “раз ты помогаешь нам с заявками на доступ, помоги, пожалуйста и с заявкой на канцтовары (а ещё с бронированием переговорок, назначением встреч и так далее и так далее)”. И вот незаметно наступает момент, когда и сам Скрам-мастер испытывает разочарование: “Я хочу заниматься улучшением организации, но у меня не остаётся на это времени, ведь мне постоянно приходится решать проблемы команды с доступами, переговорами и назначением встреч!”
Как же следует поступить в таком случае Скрам-мастеру? Ответом на почти гамлетовский вопрос: “Делать или не делать?” пусть будет: “Не делать”! Спросите того, кто обратился за помощью: что он уже сделал, чтобы решить этот вопрос самому? Если ничего не делал, спросите, что он может сделать. Если уже что-то пытался, спросите, что ещё он может сделать? Удивительно, какой силой обладают такие вопросы: часто оказывается, что есть ещё варианты решения, которые человек не пробовал! Это, кстати, открывает прекрасную возможность для работы на уровне организации: предоставив члену команды возможность самому решить свою проблему с доступом вы можете потрудиться над тем, чтобы упростить процесс получения доступов для всех сотрудников. И лишь если очевидно, что человек не может решить проблему без вашей помощи, помогите, но пусть ваша помощь будет минимально необходимой. Как гласит один из принципов Уильяма Боэткера (часто ошибочно приписываемый Аврааму Линкольну): “Ты не можешь надолго помочь людям, делая за них то, что они могут и должны делать сами”. Похожую мысль высказывал Саул Алинский, один из видных политических деятелей, который занимался организацией сообществ: “Никогда не делай за других то, что они могут сделать сами”.