Системное мышление: линейная нелинейность
В последнее время я всё больше размышляю о том, что всё, что говорится об организационных изменениях, как минимум полуправда, а, возможно, совершенно оторвано от реальности. Я решил, что в серии постов постараюсь “обдумать на клавиатуре” этот вопрос, а заодно, возможно, получить отклик кого-то из читателей, который поможет мне увидеть проблему с новой стороны. С самого начала я хочу сказать, что я ни в коем случае не заявляю, что сам я не подвержен тем ошибкам, о которых пойдёт речь. Я лишь начинаю их осмыслять, но пока не понимаю, смогу ли я противопоставить что-то конструктивное, или это так и останется “вопросами без ответов”. Речь будет идти, в первую очередь, о крупных организациях, но не потому, что в небольших всё гладко, а лишь потому что масштабы организации приводят к “усилению” всяких проблем, и то, что проявляется небольшим неудобством в маленькой организации, в масштабе нескольких сотен человек становится болью, а для очень крупных организаций может привести к краху.
В моём выступлении на AgileDays 2020 я говорил, что если верить отчёту State of Agile 2019, лишь 6% Agile-трансформаций оказываются успешными — именно столько респондентов заявили, что Agile позволил им лучше реагировать на изменяющиеся условия рынка. То есть 94% организаций, применяющих Agile-методы, не получили того, ради чего, собственно, затевается большинство Agile трансформаций. На мой взгляд это очень печальная цифра (и, возможно, по этой причине она исчезла из State of Agile 2020, но это заслуживает отдельного разговора). Но ошибки, о которых пойдёт речь в этой и следующих статьях, характерны не только для Agile-трансформаций, но для организационных изменений в целом. В случае с Agile удивительно скорее не то, что эти ошибки совершаются, а то, что они, казалось бы, противоречат самому духу Agile.
Каждый уважающий себя эджайлист, будь он сторонником Скрама, канбан-метода, SAFe, LeSS или любого другого из множества фреймворков, говорит о системном мышлении. “Нужно оптимизировать систему в целом”, говорим мы, и поддерживая сами себя, отвечаем: “Конечно! Ведь локальная оптимизация — это зло!” При этом многие из нас могут привести отличное обоснование этого тезиса, опираясь на теорию ограничений, или нарисовав потрясающей красоты диаграмму цикличной причины. Некоторые успешно используют эти диаграммы для того, чтобы объяснить, почему их любимый фреймворк устроен именно так, и почему недостаточно сделать какие-то небольшие изменения, и решение проблем наступает только вследствие тотальной организационной перестройки.
Глядя на подобную диаграмму, на которой связано воедино множество различных организационных факторов, сразу становится видно: вот ключевые точки, порождающие многообразие наших проблем. И видно, что изменить ситуацию можно, если поменять несколько ключевых факторов. Часто для этого требуется значительное изменение организационной структуры, болезненное, но, судя по диаграмме, совершенно необходимое. Особенно убедительно это выглядит, если диаграмму построил ты сам. (В этих словах нет ни капли сарказма, я и сам пользуюсь этими диаграммами в работе). Глядя на такие диаграммы, кажется очевидным, что нужно повлиять именно на эти факторы, именно так поменять структуру, и это приведёт к тому, что проблемы перестанут существовать. Дальше рождается план изменений, проводится подготовка, и в заданный день происходит переключение организации от одного способа работы к другому, и “культура следует структуре”. Это всё звучит совершенно логично, но почему тогда в результате мы видим 6% успешных изменений, а не, например, 16%, или 60%?
Возможно, часть ответа на этот вопрос в том, что этот план строится на неверном допущении: мы можем заранее спланировать изменение системы, и реализовать этот план, получив на выходе то, что и предполагалось. Если внимательно подумать, сама идея построениея диаграмм цикличной причинности (и вообще применения системного мышления к изменению организации) предполагает что, во-первых, можно определить причины, по которым организация как система ведёт себя так, а не иначе, и, во-вторых, можно предсказать, как отреагирует организация на то или иное воздействие. Но на сколько эти допущения оправданы? Здесь впору вспомнить ещё один инструмент, который часто используют эджайлисты – фреймфорк Cynefin. С его помощью очень удобно объяснять, как можно классифицировать сложность систем, каковы особенности каждого из доменов сложности, как выбрать наиболее подходящий способ действия конкретной среде (и почему именно Agile — самый подходящий способ действия в современных быстроменяющихся условиях). Театр военных действий, рынки, экосистемы и корпоративная культура являются типичными примерами систем из комплексного домена. Одна из основных характеристик этого домена – нелинейность причинно-следственных связей, что приводит к тому, что я могу определить их в ретроспективе, но не могу надёжно прогнозировать как эти связи сработают в будущем. И это-то и противоречит самой идее выявить причинно-следственные связи и изменить систему так, чтобы получить предопределённые последствия.
Так возможно ли радикальное изменение организации, которое приведёт к решению ряда её конкретных проблем? На мой взгляд ответ на этот вопрос “скорее да, чем нет”, но это не имеет значения, поскольку сам вопрос поставлен неверно. Более корректно поставленный вопрос: какова вероятность того, что наше тщательно продуманное вмешательство с социо-экономическую систему приведёт к желаемым нами последствиям и только к этим последствиям? Если вспомнить о характеристиках комплексного домена, ответ кажется мне очевидным: вероятность этого в точности равна нулю! С этой точки зрения “наиболее близки к истине” сторонники канбан-метода, с опорой на небольшие изменения и последовательное улучшение системы. Большинство же, включая вашего покорного слугу, оказываются в положении сапожника без сапог: с одной стороны, мы говорим, что только эмпиризм может эффективно противостоять проблеме бесконечной сложности социо-экономических систем, с другой – предлагаем способ адаптации организации, основанный на механистичном “системном мышлении” с линейными причинно-следственными связями.