Cовместное созидание
– Применима ли игра “совместное созидание (co-creation)” внутри организации?
– Давай подумаем вместе. Как ты понимаешь суть этой игры?
– Я нахожу пути сотрудничества с конечными пользователями, чтобы вместе ускорить эволюцию какой-то активности, практики или набора данных. Эта игра с фокусом на экосистему.
– Что такое экосистема?
– В бизнесе это набор собственных или партнёрских сервисов, объединённых вокруг одной компании. Сбер сейчас это активно развивает, из ярких мировых примеров — Amazon.
– А сама организация, если посмотреть на неё как на систему специализированных департаментов, разве не похожа на экосистему? Отделы в ней взаимосвязаны, они стремятся удовлетворить потребности пользователя или поддержать другие части в удовлетворении потребностей пользователя.
– Получается, что все стратегии с фокусом на экосистему будут применимы внутри организации?
– Зависит от того, какие у тебя цели. Но давай вернёмся к игре, о которой ты спросил в начале. Кто является конечным пользователем, скажем, для отдела, обслуживающего ИТ инфраструктуру?
– Другие отделы, например, отдел продаж, или отдел, который разрабатывает front-end системы.
– Представь, что ты хочешь перейти с выделенных серверов на виртуальные. Как ты можешь заинтересовать своих пользователей в этом эволюционном шаге?
– Я могу рассказать им о преимуществах, которые они получат за счёт перехода на виртуальные сервера: более быстрое развёртывание сред разработки и тестирование, более эффективное использование вычислительных мощностей, меньшее время восстановления при сбоях.
– И если они оценят твоё предложение, как они могут ускорить эволюцию?
– Много способов. Они могут выделить окна для проведения работ по переносу систем на виртуальные сервера, чтобы мы быстрее провели саму замену. Отдел front-end разработки может, например, встроить в свои системы функции, которые упростят переход на виртуальные сервера и совместную работу выделенных и виртуальных серверов. Ну и, самое ценное, они могут поделиться своим бюджетом на закупку и установку железа и ПО для виртуализации.
– Получается, что если ты заинтересуешь своих пользователей выгодами, которые они получат от эволюции, они могут вместе с тобой ускорить эволюцию?
– Точно. Но как быть, если речь не о технологии, а, например, о правилах работы?
– Что ты имеешь ввиду?
– Например, я хочу научиться измерять время от идеи до реализации продукта, чтобы искать возможности для оптимизации процесса и ускорения циклов обратной связи. И для этого мне нужно, чтобы все, кто вовлечён в разработку, начали регистрировать работу над продуктом в единой системе и по единым правилам. А сейчас каждый работает так, как ему удобно.
– Для начала пойми, в чём будет выгода твоих пользователей от того, что ты начнёшь что-то измерять.
– Они хотят быстрее поставлять продукт, чтобы у нас было преимущество перед конкурентами в скорости. И без измерений и сама скорость поставки, и то, какие этапы разработки следует оптимизировать – всё это определяется на уровне ощущений. Или на уровне проектов. Но проекты обычно длятся несколько месяцев, и там не видны эволюционные изменения. И скорость получения обратной связи такая, что не понятно, что именно повлияло на скорость разработки.
– То есть если заработает твоя система замера скорости поставки, вы сможете выявлять возможности для улучшений процессов разработки и быстро оценивать эффект от этих улучшений. И это вам позволит ускорить поставку.
– Да.
– А знают ли об этом твои пользователи?
– Думаю, что если и знают, то не задумываются об этом.
– Тогда расскажи им об этом. И покажи выгоды, которые они получат от того, что начнут следовать новым правилам.
– А что если они скажут, что эти выгоды им не важны?
– Такое бывает. Это значит, что ты неверно понял нужды своих пользователей. И тут важно сперва убедиться, что ты хорошо играешь игру “фокус на нуждах пользователей”. Сопоставь своё представление о том, что им нужно с тем, с их реакцией. Если увидишь расхождения — исправь их, и поищи причины, по которым это расхождение появилось. Чтобы оно в будущем не возникло снова.
– А если окажется, что у них есть эти нужды, но они для них не так важны, как для меня?
– Здесь есть разные пути. Можно подумать о том, как создать у них новые потребности, играя игру “создание искусственных потребностей”. А можно подумать, как явно показать, что твои нужды — основа для удовлетворения их нужд.
– Но допустим они согласятся с тем, что я предложу, и скажут, что предложенные выгоды стоят того, чтобы поменять правила работы.
– Если окажется, что оно того стоит, они будут сами подталкивать и друг друга, и своих сотрудников к тому, чтобы как можно быстрее эти правила заработали. И получится что ты вместе со своими пользователями ускоряешь эволюцию компонента, в нашем случае — правил работы.