Скрам и Путь самурая
Организационные изменения дают больший результат, когда проводятся с явной поддержкой сверху. Основные причины две. Во-первых, те, кто находятся на вершине организационной иерархии обладают большей властью и влиянием на организацию. Во-вторых, люди склонны следовать за лидерами и адаптироваться под их поведение. Из-за этого агенту изменений необходимо тесно взаимодействовать с руководителями. Добавим к этому то, что задача агента изменений – выявлять и устранять недостатки организации, и то, что подобные недостатки часто являются следствием решений или действий руководителя, и станет ясно, что агент изменений неизбежно будет вступать в конфликт с руководителями.
Как правило, такой конфликт принимает конструктивные формы, например, дискуссия о проблемах организации и изменениях, необходимых для их решения. Бывает, что такой конфликт становится более острым – если, по мнению агента изменений, причина проблем кроется в решениях или поведении руководителя.
В то же время руководители, обладая властью в организации, часто имеют возможность повлиять на зарплату агента изменений или далее уволить его. Это одинаково справедливо и для сотрудника организации, и для внешнего консультанта. В результате агент изменений действует в условиях асимметрии власти, причем не в его пользу. Это порождает страх, который мешает говорить то что думаешь и подталкивает принять status quo или, например, принимать позицию “пусть они там изменятся, но руководителю ничего менять не надо”. Иногда этот страх осознаётся, в других случаях остаётся неосознанным и отрицается.
Что агент изменений может использовать для работы с таким страхом? Один из инструментов – опора на ценности. Скрам, например, предлагает мужество и открытость чтобы противостоять страху. Ценности задают ориентиры, сверяясь с которыми мы выбираем образ действий в той или иной ситуации. Это предполагает, что я сознательно сверяюсь с ценностями когда выбираю действие, размышляя о том, какое действие наилучшими образом воплотит мои ценности в конкретной ситуации. Без этого ценности либо остаться лишь идеей либо воплощаются в виде химер. Например, мужество проявляется как бравада или агрессия. Это значительно усложняет построение доверия с членами организации и затрудняет реализацию изменений.
С другой стороны, вместо поиска путей противодействия страху, можно потрудиться над тем, чтобы его снизить. Как это сделать? Вспомнив, что нас страшит то, что неизвестно, мы обнаружим, что снизить страх можно снижая неизвестность. Если осознать свой страх, познакомиться с ним, то он перестает так пугать. В случае с увольнением источником страха обычно оказываются потеря средств к существованию, репутационные риски и боязнь конфликта. Давайте рассмотрим каждый из них.
Самое простое – снизить страх потери средств к существованию. Достаточно сделать так, чтобы таких источников было несколько. И для этого необязательно создавать собственный бизнес или работать одновременно с несколькими клиентами (хотя, если это вам удается – прекрасно). Для начала достаточно будет создать резерв. Если я знаю, что мои запасы позволят мне спокойно прожить несколько месяцев пока я ищу новую работу, увольнение уже не так страшно. Я публиковал перевод статьи о том, зачем Скрам-мастеру резервный фонд, и если вы хотите более развернутую аргументацию, предлагаю обратиться к первоисточнику.
Репутационные риски можно снизить формируя личный бренд. Если вас забыл как хорошего специалиста, высока вероятность, что ваше увольнение будут воспринимать не как свидетельствует вашей неудачи, но как указание на то, что культура организации оказалась не готова к изменениям. Да и сама неудачу можно использовать для укрепления личного бренда, поделившись с сообществом вашим анализом причин неудачи. О том, как развивать личный бренд, написано немало статей и книг, и, залах такой целью, мы без труда найдем необходимую информацию.
Работа со страхом конфликта приходит через познание себя. Первым шагом здесь будет осознание самого страха конфликта. Далее, через познание причин этого страха я могу выработать стратегии работа с ним, а, возможно, и устранить сами причины. Из инструментов самопознания наиболее полезным для меня оказались введение дневника, психотерапия и философское консультирование.
И, наконец, довольно радикальный, но действенный способ – избрать путь самурая. “Самурай должен прежде всего постоянно помнить — помнить днем и ночью, с того утра, когда он берет в руки палочки, чтобы вкусить новогоднюю трапезу, до последней ночи старого года, когда он платит свои долги — что он должен умереть. ” – пишет Юдзан Дайдодзи, – “Если он всегда помнит об этом, он сможет прожить жизнь в соответствии с верностью и сыновней почтительностью, избегнуть зла и несчастий, уберечь себя от болезней и бед и насладиться долгой жизнью. Он будет исключительной личностью, наделенной прекрасными качествами.” Казалось бы, какое это имеет отношение к организационным изменениям? Чтобы увидеть связь, посмотрим на ту же идею у Эпиктета: “Смерть и изгнание и все, что вызывает страх, пусть будет у тебя ежедневно перед глазами, в особенности смерть — ибо так ты никогда не станешь думать ни о чем низком и не пожелаешь ничего сверх меры”.
Что такое увольнение, как не изгнание? Размышление о смерти – проверенный временем способ справиться со страхом смерти. Размышление об изгнании работает так же хорошо. Изгнание не страшит того, кто уже изгнан, как нельзя напугать увольнением того, кто уже уволен. Для того, чтобы это работало, не требуется резервный фонд или уверенность в себе. Скорее, они появятся как следствие размышлений об изгнании. Тот же, кто соберёт все элементы: резаный фонд, личный брэнд, познание себя и размышления об изгнании, станет неуязвим, и при этом сможет сохранять рассудочность и благоразумие в любой ситуации.