Применение Скрама: предлагать или заставлять? Взгляд с точки зрения ценностей.
Ценности являются очень важной частью Скрама. В Руководстве по Скраму так и записано:
Успешное использование Scrum зависит от того, насколько люди разделяют пять ценностей: приверженность, сфокусированность, открытость, уважение и смелость… Когда эти ценности воплощаются в жизнь участниками Scrum Team и людьми, с которыми они работают, эмпирические столпы Scrum — прозрачность, инспекция и адаптация — оживают, выстраивая доверие.
Применяя Скрам в команде мы ожидаем, что члены команды начнут разделять эти ценности. Говорят, есть даже тренинги, прохождение которых обещает принятие ценностей Скрама участниками. Некоторые Скрам-мастера так и пишут в резюме: “запустил Скрам-команду, научил участников следовать ценностям Скрама”. На сколько реалистично ожидание, что члены команды примут ценности Скрама?
На AgileDays я рассказывал, что моральные черты: ценности и принципы, считаются ядром личности. Они оказались более важны, чем автобиографическая память. Получается, что предлагая членам команды принять новые ценности мы предлагаем им стать другими людьми! Там же я рассказывал о проблеме, с которой сталкивается человек, оказавшись перед дилеммой трансформации своего я. Фактически у него нет возможности рационально принять решение о таком изменении – идея, очень убедительно изложенная L.A. Paul в книге “Transformative experience“. Если члены команды не могут опереться на веру или традицию, принимая решение о принятии новых ценностей, остаётся лишь два исхода: либо нам посчастливится работать с командой, в которой все уже разделяют ценности Скрама, либо команда не получит всех выгод от использования Скрама, потому что не примет его ценности.
Есть, однако, ещё один вариант развития событий, который описала Агнес Каллард в книге Aspiration: устремление. Кратко это можно описать так: человек, имеющий устремление к некоторой ценности, ещё не ценит это, но считает, что если он научится это ценить, его жизнь улучшится. Допустим, я не люблю классическую музыку, но мне кажется, что если я научусь её любить, моя жизнь станет богаче и красочнее. Я записываюсь на занятия по классической музыке, где мне расскажут о её истории, структуре, особенностях, и помогут понять классическую музыку так, что я, в конце концов, научусь её любить. В начале этого пути прослушивание Моцарта или Вивальди не приносит мне удовольствия, скорее напротив, это для меня скучное и ненонятное времяпрепровождение. Но моё убеждение в том, что если я научусь ценить классическую музыку, то моя жизнь станет лучше, создает мотивацию к преодолению этого дискомфорта.
В отличии от единовременной и радикальной трансформации, рассмотренной L.A. Paul, трансформация через устремление – постепенный процесс, и до определенного момента обратимый. И здесь я могу не только опираться на веру или традицию, но и до определённой степени на мои наблюдения за теми, кто уже любит классическую музыку, чтобы вдохновиться их примером. Каллард приводит в пример Сократа, который, воплощая в действиях свои ценности, побуждал окружающих устремляться к этим ценностям (это очень ярко описано в диалоге Платона “Пир”).
С этой точки зрения идея пригласить тех, кто хочет, поработать в Скрам-команде выглядит более перспективной, чем идея директивно насаждать Скрам: имея выбор переходить на Скрам или нет, в Скрам-команды придут те, кто уже разделяет ценности Скрама, или имеет устремление к этим ценностям. Так мы получаем команду, применяющую Скрам, разделяющую ценности Скрама, и воплощающую их в жизнь, а значит команду, получающую максимальные выгоды от применения Скрама. И, глядя на такие команды, у окружающих с большой вероятностью возникнет устремление к этим ценностям, так что через некоторое время ещё больше людей в организации захотят перейти на Скрам, и так, шаг за шагом, все в организации начнут разделять и придерживаться ценностей Скрама.