О намерении руководителя
В работе со своей командой я использую инструмент «намерение руководителя». Они бывают развёрнутые (о том, какую структуру я использую, я напишу как-нибудь в другой раз), а часто похожи на поручение: “Чтобы достичь цели Х сделай У”. Хотя они могут выглядеть одинаково, ключевое различие между намерением и поручением в том, что намерение — это контракт между руководителем и подчинённым, а поручение предполагает что оно непременно должно быть исполнено. С намерением же я не жду что сотрудник “возьмёт под козырёк”. Намерение предполагает переговоры.
Хотя я и вижу общую картину, сотрудник лучше знает контекст. Поэтому я ожидаю что сотрудник обдумает то, что я сообщил. Сопоставит цель и ожидаемое действие, учтёт контекст и оценит, можно ли выполнить задачу в рамках имеющихся ресурсов и ограничений. А при необходимости прояснит эти ограничения. После того, как сотрудник всё это сопоставит, у него есть несколько вариантов действий:
- Согласиться
- Запросить дополнительные ресурсы или пересмотреть изменить ограничения
- Предложить другой способ достижения цели
- Предложить другую цель
Если сотрудник считает, что задача адекватная и выполнимая, он принимает задачу, то есть мы заключаем контракт. Он самостоятельно выбирает, как выполнить задачу в рамках заданных ограничений. Я ожидаю что он будет регулярно информировать меня о том, как продвигается выполнение задачи. И я исхожу из того, что задача будет выполнена.
Возможно сотрудник считает, что у него нет необходимых ресурсов. Он может считать, что задачу не выполнить в рамках заданных ограничений. Возможно предложенный мной план плохой или он считает, что сама цель не адекватна ситуации. В этом случае он не соглашается, и мы начинаем переговоры. Сотрудник предлагает изменения, мы вместе ищем подходящее решение. Иногда это значит полностью пересмотреть или отменить задачу.
Для того, чтобы выстроить такое взаимодействие, необходимо доверие. Прежде всего – доверие сотрудников ко мне. Это требует усилий с моей стороны. Но они окупаются более высокой мотивацией сотрудников. К тому же такой подход позволяет объединить знание контекста, которое есть у сотрудника и верхнеуровневое видение руководителя. Благодаря этому проявляются и устраняются пробелы в знаниях о ситуации у всех участников.