Кочующие Скрам-мастера
Очень трудно менять систему, когда ты часть системы. Чтобы что-то менять, необходимо увидеть, где в системе есть проблемы. Для этого необходимо дистанцироваться от того, что есть. Только так можно увидеть проблемы и понять причины их появления. А это — непростая задача когда ты находишься внутри системы. Как говорил Ницше, “кто сражается с чудовищами, тому следует остерегаться, чтобы самому при этом не стать чудовищем. И если ты долго смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя”. Находясь внутри системы со временем ты привыкаешь к тому что есть, и становишься привычным к дисфункциям. Ты принимаешь их как должное. Мы так делали всегда! Здесь так принято! Так ты сам становишься дисфункцией: агентом изменений который не видит необходимость в изменениях. Вот почему важно чтобы агент изменений видел организацию свежим взглядом.
Самый очевидный путь к свежему взгляду на вещи — переход из одной организации в другую. Менять организацию, чтобы быть способным менять организацию. Но для самой организации это большие затраты. Найти нового человека, помочь ему понять как функционирует организация – это очень дорого. Да и для самого агента изменений это ограничивает его возможности. Ты тратишь время на погружение в контекст и формирование доверия, чтобы в скором времени перейти в другую организацию и выстраивать доверие с нуля. К тому же это фокусирует на краткосрочных изменениях. Такие изменения часто поверхностны, а иногда дают быстрый эффект ценой вреда, который проявится через 1-2 года. И это вредит и самому агенту изменений, и организации. Первый не учится, потому что не видит последствия своих решений. Вторая несёт затраты сверх необходимого. Особенно сильно эти проблемы проявляются в крупных организациях. Большой размер означает большую сложность, а значит нужно больше времени на то, чтобы разобраться в устройстве системы, и больше вероятность получить нежелательные побочные эффекты.
В то же время в большой организации есть другой путь освежить свой взгляд: перемещения внутри организации. С размером организации растёт и вариативность процессов и культуры в разных её частях. Процессы в департаменте ИТ будут сильно отличаться от того, как работает, скажем, маркетинг. Иногда кажется, словно разные департаменты — это разные организации. И хотя это затрудняет работу агента изменений, в этом есть и преимущество. Я могу переходить из одной части организации в другую, при этом оказываясь в новом контексте. Это помогает освежить взгляд, посмотреть на процессы с новой стороны. При этом я всё ещё остаюсь в контексте организации в целом, поэтому мне требуется меньше времени на погружение в общие процессы и правила. Конечно, новизна здесь будет не такой сильной, как при переходе в другую организацию. Но она будет достаточной, чтобы посмотреть на привычное с новой стороны, и увидеть возможности для улучшения организации.
Выгоды такого подхода для организации очевидны. Во-первых, это не даёт агентам изменений «просаливаться», а значит они лучше видят, как сделать организацию более результативной и эффективной. Во-вторых, это помогает сохранить сотрудников, потому что они получают разнообразие и новый опыт, оставаясь при этом внутри организации. В-третьих, это способствует кросс-опылению: полезные практики будут вместе с агентами изменений распространяться внутри организации. И, наконец, это помогает улучшить взаимодействие между разными департаментами, потому что агент изменений оказывается мостиком, который помогает установить неформальные связи между ними. А для агента изменений это — не только способ освежить свой взгляд на вещи, но и возможность получить разнообразный опыт изменений, без необходимости смены места работы. К тому же, это даёт «насмотренность», знакомство с разными проблемами разных подразделений, а значит, позволяет быстрее выявлять проблемы в процессах и взаимодействии.
Как и у всякого подхода, здесь есть свои недостатки. В первую очередь такой подход требует умения быстро выстраивать доверие. Доверие со стороны команды — необходимое условие для того, чтобы выводы и предлагаемые изменения принимались и воплощались в жизнь. В обычном подходе у меня есть много времени на выстраивание доверия, и после того, как оно выстроено, достаточно его поддерживать. При переходах внутри организации мне необходимо каждый раз выстраивать доверие заново. И моя внутриорганизационная репутация становится особенно ценным ресурсом, потому что она позволяет ускорить процесс выстраивания доверия. Вторая проблема — выбор наилучшей частоты переходов из одной части организации в другую. Как долго агент изменений должен оставаться с одном месте для наилучшего результата? Вероятно оптимальный срок будет в диапазоне от одного квартала до пары лет. Более частый переход будет фокусировать на краткосрочных выгодах и не даст возможности изучить контекст, более редкий повысит вероятность «просаливания», когда проблемы уже не кажутся проблемами. Точный ответ будет зависеть от конкретной организации и должен выбираться эмпирически. К тому же остаётся открытым вопрос о том, как убедить заказчиков в том, что выгоды от нового подхода оправдывают дискомфорт от смены контрагента. Однако все эти недостатки могут оказаться достоинствами. Необходимость быстро выстраивать доверие побудит к тому, чтобы развить необходимые для этого навыки. Эксперименты с частотой переходов побудят собирать статистику о результативности и эффективности агентов изменений, которая станет доказательной базой для работы с заказчиками. Всё это потребует высокой квалификации агентов изменений, но оно же и даёт возможности для быстрого повышения квалификации, особенно при наличии института наставничества.
Иллюстрация к посту: Yaan. Собственная работа, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2879179