Как вернуть организацию из прошлого

Живёт ли организация в настоящем или в прошлом? На этот вопрос натолкнул меня твит Samo Burja. Казалось бы ответ очевиден: конечно в настоящем! Вот прямо сейчас мы на рабочем месте, разработчики разрабатывают, руководители руководят, управляющие управляют.  Вот пришёл клиент, и он здесь, в настоящем, получает от нас сервис. Но давайте проведём мысленный эксперимент: представим себе обычную, среднестатистическую организацию. Вот разработчик разрабатывает систему. Но откуда берётся идея того, что он разрабатывает? Она была описана раньше возможно в виде коллекции пользовательских историй, а быть может в виде спецификации требований. В большинстве организаций возраст этих артефактов будет измеряться неделями и даже месяцами, и в общем случае он будет тем больше, чем больше организация. Но откуда взялись эти требования или истории? Вероятно автор (аналитик, или владелец продукта) перед тем как их написал поговорил с кем-то из стейкхолдеров (или даже с клиентами), и на основе их прошлого опыта взаимодействия с системой он сформулировал новые требования. Клиент, который пришёл в офис, чтобы получить сервис, общается с клерком, который обучен предоставлению сервиса в соответствии с регламентом, утверждённым за несколько месяцев, а то и несколько лет до этого момента. А до утверждения этот регламент неведомое время провёл в процессе согласования, когда каждый старался учесть в нём все важные детали, чтобы мы могли оказывать наилучший сервис.

Руководители принимают решения, опираясь на данные, которые они получают от сотрудников и из информационных систем, но это, в лучшем случае, вчерашние данные! Управляющие задавая направление опираются на консолидированные отчёты от руководителей всех уровней, но даже самым свежим идеям в этих отчётах может быть несколько месяцев: пока соберёшь данные, пока рассчитаешь все необходимые цифры… Когда что-то идёт не так проводятся анализы инцидентов или ретроспективы: давайте посмотрим в прошлое, чтобы наше будущее стало лучше. Но даже попытки организации посмотреть в будущее – её всевозможные планы и прогнозы, часто строятся исходя из принципа Системантики: “Будущее будет таким же как прошлое, потому что в прошлом будущее было таким же как прошлое“. Единственная связь с настоящим – это движение товаров (но и оно считается “по-настоящему” случившимся только после того, как в системе зарегистрированы соответствующие документы) и запросы от клиентов. Вся остальная жизнь организации происходит в прошлом. То есть офисное здание, оборудование, IT-системы, сотрудники – всё это существует здесь и сейчас, но обращено в прошлое и лишь прошлое является организационной реальностью.

Конечно это происходит не по злому умыслу и не из глупости, то есть и то и другое до некоторой степени присутствует почти в любой организации, но они – лишь малая толик причин. Есть масса вполне разумных и возникших из лучших мотивов ограничений, которые на это влияют: ограниченная скорость распространения информации между людьми, финансовые циклы, требования регуляторов, необходимость стандартизации, желание сократить потери и т.д. И эти ограничения тоже создаются не в настоящем, они – прошлое, часто они – следствие событий которые произошли годы и десятилетия назад. Получается что организация думает,  что она живёт сейчас, но её истинное “сейчас” это прошлое, и часто весьма далёкое по меркам организационной жизни прошлое. Разрыв между “настоящим” организации и “настоящим настоящим” ещё больше усугубляется тем, что большинство людей живут либо в прошлом, либо в будущем. Например человек с высоким уровнем тревоги или визионер в основном сфокусированы в будущем, или сотрудник пенсионного возраста, чьи мысли, полные сожалений или ностальгии, устремлены в прошлое . Это создаёт причудливые комбинации: кто-то живёт в прошлом будучи в организационном прошлом, а кто-то живёт в будущем, которое могло бы быть в организационном прошлом, но и те, и другие уверенны что они живут в настоящем. Получается что члены организации существуют в каком-то многослойном времени, отделённом от настоящего.

Это приводит ко всевозможным проблемам.  Представьте что вы управляете автомобилем, но вместо стёкол у вас мониторы, которые показывают окружающую обстановку с задержкой на секунду: на сколько возрастёт вероятность, что вместо пункта назначения вы попадёте в аварию? А что если задержка будет не одну секунду, а несколько недель? Примерно то же происходит и в организации: вы принимаете решение, опираясь на известную вам информацию и ваш прогноз того, как будет меняться внешняя среда, но известная вам информация – месячной давности, а ваш прогноз описывает не то, каким мир будет через месяц, но то, каким он был бы вчера если бы месяц назад всё было так, как оно выглядело тогда. Конечно в такой ситуации сложно достичь целей. А когда настоящее всё-таки выдёргивает вас из прошлого, например, разъярённый клиент, недовольный тем, что он получил совершенно не то, что хотел, очень трудно понять, как это произошло, потому что остальная организация всё ещё пребывает в прошлом, где всё хорошо.  Тогда вы решаете изменить эту ситуацию и скорректировать руководящие документы, но к моменту, когда новые документы начинают применяться теми, для кого они предназначены, они уже являются описанием прошлого.

Что может вернуть организацию в настоящее? Мой ответ: фреймворк scrum.org Evidence-Based Management. Этот фреймворк реализует теорию эмпирического управления применительно к управления организацией. Суть его сводится к тому, что организация определяет для себя стратегическую цель – как правило нечто амбициозное, вдохновляющее, но достаточно далёкое, часто с горизонтом в несколько лет, некоторую промежуточную цель – сравнительно понятный шаг к стратегической цели,  с горизонтом от нескольких недель до нескольких месяцев, и набор метрик, которые помогают понять общее состояние организации и степен её продвижения к стратегической цели. Далее организация использует эти метрики чтобы определить своё текущее положение относительно промежуточной цели, определить небольшие шаги к этой цели, каждый из которых будет рассматриваться как эксперимент, направленный на продвижение из текущего положения к желаемому. После каждого эксперимента мы смотрим на его результаты и на изменения метрик, чтобы понять, приблизились ли мы к цели, остались на том же расстоянии или переместились в противоположном направлении. С учётом новых знаний, полученных в ходе эксперимента, мы планируем следующий шаг и так далее. Эти эксперименты могут быть очень короткими – от нескольких дней до нескольких недель, а с некоторой регулярностью – не реже, чем раз в месяц, а часто – раз в две недели – мы делаем паузу чтобы посмотреть на наше продвижение за прошедший период, оценить, как изменилась внешняя среда, посмотреть, на сколько полезными были те метрики, которые мы использовали, и проверить, что наши цели всё ещё имею смысл в контексте новых знаний, и на основании этого улучшить наши цели, подход к выбору и проведению экспериментов и набор метрик.

Регулярный цикл инспекции и адаптации, встроенный в Evidence-Based Management в виде вышеописанных циклов уже является средством для организационной осознанности, возвращающей организацию из прошлого в настоящее: как минимум раз в месяц мы останавливаемся специально чтобы посмотреть за пределы регламентов, спецификаций и планов на то, что же происходит на самом деле.  Этому очень способствует умелый выбор метрик, включающих и запаздывающие, и опережающие индикаторы, но и сам фреймворк, с его упором на создание ценности и конечного потребителя, обращает наше внимание на самой важной связи организационного сознания с настоящим – на изменение поведения клиента, через которое мы понимаем, на сколько он удовлетворён нашими продуктами и услугами. Но и каждый эксперимент – это маленький цикл проверки наших представлений о настоящем через столкновение с настоящим. Даже если каждый эксперимент не затрагивает всей организации, постоянное столкновение в настоящим то тут, то там создаёт постоянные микровстряски, на позволяющие организации полностью погрузиться в прошлое и увязнуть в нём, оторвавшись от настоящего. Мы словно постоянно напоминаем себе: остановись, посмотри вокруг! Таков ли мир, каким ты его себе представляешь? Не слишком ли ты увлёкся воспоминаниями? Не устарели ли твои карты местности?