Апология бюрократии

Бюрократия обычно воспринимается как нечто негативное, как бездушная машина, для которой и те, кто внутри бюрократии, и те, кто взаимодействует с ней извне, лишь объекты, безличные сущности. В Agile-сообществе это почти ругательство. Первая ценность Agile-манифеста “люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов”. И такое отношение не лишено оснований. Но повсеместность бюрократий указывает на то, что при всех недостатках и проблемах бюрократия является эффективным способом решения проблемы масштабирования. Вероятно, лучшим из известных на сегодня. Давайте попробуем разобраться, что же такое бюрократии, и в чём причина их распространённости.

Сэмо Бурья в Теории великих основателей определяет бюрократию как автоматизированную систему людей, созданную для достижения цели. Автоматизация в данном случае не ограничивается компьютерами или механизмами: сама бюрократия и есть автомат. Что такое автоматизация? Это одно из направлений научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоёмкости выполняемых операций. Кажется, здесь есть некоторое противоречие. Как можно говорить об освобождении человека от участия в процессах, если сама система состоит из людей? Все просто: цель бюрократии – построить систему, в которой роль человеческого будет минимальна, и входящие в неё люди – скорее механизмами. Потребность в бюрократиях возникает, когда я не имею возможности сделать что-то самостоятельно и не могу найти компетентного и сонаправленного со мной человека, которому я смогу это делегировать.

В рамках этого определения Скрам-команда – это бюрократия, члены Скрам-команды являются бюрократами, а Скрам-мастер – владелец бюрократии: он является менеджером процесса. Целью этой бюрократии является создание ценности с помощью адаптивных решений комплексных проблем. Основной фокус бюрократии может быть на масштабировании компетенций, либо обеспечении сонаправленности. И хотя чаще бюрократии ассоциируются с решением проблемы недостатка в компетенциях, в случае со Скрамом это сонаправленность и скоординированность всех участников.

Владелец бюрократии – тот, кто придает ей форму; чаще всего это – создатель бюрократии, хотя это не всегда так. Важно, что владелец бюрократии знает, как она устроена и как работает — это знание даёт ему возможность её менять. Все остальные члены системы – бюрократы. Хорошо построенные бюрократии в начале работают очень хорошо. Но со временем всё меняется, и правила, которые работали раньше, перестают работать, так что в отсутствие владельца, который может подстраивать бюрократию к новым реалиям, она быстро становится нерезультативной и неэффективной. То же происходит, если владелец бюрократии недостаточно компетентен для адекватной адаптации бюрократии к изменениям.

Представим организацию, созданную для решения некоторой сложной задачи, например – разработка продукта, или создание вакцины. Даже если у владельца организации достаточно компетентных людей, в какой-то момент создание бюрократии становится неизбежным: будучи успешной, организация растет, и после некоторого размера сталкивается с проблемой координации. Создание эффективной бюрократии, решающей эту задачу, и при этом не разрушающей способность организации эффективно решать сложные проблемы – чрезвычайно сложная задача. Сложность возникает из-за того, что, обращаясь с компетентным сотрудником как с бюрократом, я впустую растрачиваю ценные ресурсы: не только тратя своё время на принятие решений, которые были бы приняты и без моего участия, лишая себя возможности уделить внимание более важному, но и снижая качество работы системы. Кроме того, компетентный сотрудник может выполнять задачи, о существовании которых я не подозреваю, и, таким образом, бюрократия не делает всего, что следует, теряя в эффективности и упуская возможности.

Более эффективный подход – делегировать достижение целей такому сотруднику (делая его делегатом в терминологии теории великих основателей).  Лучше понимая локальный контекст, делегат может построить свою бюрократию, которая более эффективно будет продвигать организацию к достижению целей, чем та, которую я построил бы “для него”. В то же время это предполагает наличие у делегата компетенций не только в предметной области, но и в деле построения бюрократий.

Однако предоставленный сам себе, даже самый компетентный сотрудник может начать действовать рассогласованно с остальной частью организации, тратя ресурсы на достижение целей, не связанных с целями организации, или мешающих достижению организационных целей. Таким образом владелец бюрократии сталкивается с двумя задачами: сонаправленности целей организации и делегатов, и скоординированности действий. Первую можно решить, казалось бы, очень просто: сформулируйте видение и цели организации, и сделайте их известными всем делегатам. Такой же простой кажется и вторая цель: опишите промежуточные цели, дальнейшие шаги, и сделайте эту информацию доступной.

К сожалению, эта простота – лишь поверхностное впечатление. Предположим, я описал цели организации и сделал их доступными для всех делегатов. Гарантирует ли это, что все делегаты ознакомятся с этим описанием? Далее, если они ознакомятся, то как избежать непонимания и различия в толковании? И как убедиться, что делегаты будут достаточно часто пересматривать эту информацию, чтобы быть в курсе изменений в целях, которые неизбежно потребуется при изменений ситуации.

И даже если я решу эти две проблемы, как убедится, что эти цели приняты каждым делегатом? Представьте себе человека, который даёт себе обещание начать бегать по утрам. С понедельника. Все выходные он проводит воодушевленный, исследуя оптимальные техники бега, программы питания и приложения для отслеживания прогресса в подготовке к марафону. В воскресенье он ложится спать с мыслями о том, как завтра начнется его новая жизнь. И вот в 5:30 утра звонить будильник, он осознает, что пора вставать, и в его голове появляются мысли… “Вчера я лег позже обычного, а сегодня сложный день, и мне непременно надо выспаться. И я могу начать и завтра, а сегодня поспать…Я вчерашний запланировал что-то сделать, но делать то это должен я сегодняшний! Почему я должен отдуваться за фантазии этого чувака!?” Сонаправить цели даже с самим собой в разные моменты времени – крайне сложная задача. Что уж говорить о том, чтобы сонаправить мои цели и цели другого человека!

В небольших группах и проблема сонаправленности, и проблема общих знаний решается довольно просто: мы постоянно общаемся друг с другом, что обеспечивает общие знания, а возможность постоянно наблюдать за действиями друг друга упрощает выявление расхождения целей. Для групп в 7-10 человек или менее при достаточности компетенций у всех членов группы необходимость в бюрократии не возникает. Но когда группа становится больше 10 человек, проблема общего знания становится экспоненциально сложной. Человечество выработало сравнительно эффективные способы решения этой проблемы для групп порядка числа Данбара (около 150), но для этого пришлось пожертвовать объемом этих общих знаний. И сама задача обеспечения общих знаний очень затратна. Все жители деревни собираются каждое воскресенье в церкви на несколько часов, чтобы послушать примерно одни и те же рассказы, сводящиеся к небольшому набору принципов, которые повторяются многократно в течение всего года. Очень странное поведение. И цель того – чтобы все знали некоторый набор ключевых правил, и все знали, что все знают этот набор правил, и каждый знал, что все остальные знают, что он тоже знает этот же набор правил. Такова цена координации посредством общих знаний. Как пишет Сэмо Бурья, “когда мы замечаем, что кто-то демонстрирует очень затратное социальное поведение, следует задаться вопросом: какие затраты на координацию это поведение помогает снизить”? Это же отчасти объясняет, почему во многих организациях ценности и принципы не работают так, как того хочет руководство: даже если эти принципы не воспринимаются как лицемерие, редкие компании вспоминают об этих принципах чаще, чем несколько раз в месяц, тогда как для того, чтобы они по-настоящему заработали, с них надо начинать каждую встречу.

Что же касается групп больше числа Данбара, то, по всей видимости, самое эффективное решение из изобретённых человеком за всю историю – бюрократия. При этом эффективность принятия решений падает: даже очень компетентный бюрократ вынужден действовать в рамках правил бюрократии, и всё же снижение эффективности при способности организации двигаться в нужном направлении в большинстве случаев оказывается лучше, чем очень эффективное принятие решений, при котором организация оказывается неспособна действовать и распадается из-за раскоординированности действий. Добавим к этому проблему ограниченности компетентных людей, которая неизбежно возникает даже в самых привлекательных организациях, которая во многих областях достаточно эффективно решается созданием бюрократии – и окажется, что бюрократии неизбежны и вовсе не являются злом, как о них часто говорят. Цитируя Сэмо Бурья, “причины [существования] бюрократий лежат в расширении власти и результатов далеко за пределы того, что может один человек. И они [бюрократии] могут делать это в отсутствие дорогостоящей координации или индивидуальных талантов, которым трудно обучить и которые трудно оценить”.