Путеводная звезда, компас, и шагомер

Posted On 17.08.2021

Эти размышления вдохновлены статьями Викантеша Рао об автоматизации проектного управления, и я попробую обобщить его идеи на управлением вообще, и посмотреть, как они применимы при проектировании бюрократий.

Всякий проект (и управленческую деятельность в широком смысле) можно разделить на три уровня, каждый со своим временным горизонтом, относительно которых рассматривается его реализация: стратегический, тактический и повседневный. Можно условно назвать эти три уровня “путеводная звезда”, “компас” и “шагомер”. Путеводная звезда – стратегический уровень; она не всегда видима, но всегда присутствует “где-то там”. И хотя она недостижима, у владельца бюрократии есть видение, что движение к ней более ценное, чем движение в любом другом направлении. Компас – тактический уровень. Он нужен, чтобы корректировать направление, и чтобы не сбиться с пути в те периоды, когда звёзды не видны, а также чтобы, обходя препятствие, иметь возможность координировать наше совместное движение. Шагомер – уровень повседневности, хотя он полезен и на тактическом уровне. Он показывает, на сколько мы подвинулись в нужном направлении, и важен для координации.
На стратегическом уровне происходит собственно выбор целей, общей стратегии достижения этих целей, и структуры бюрократии, которая будет способствовать достижению этих целей, реализовывая стратегию. Цели, о которых тут будет идти речь, находятся на горизонте от года и далее; часто это вневременные цели, которые скорее задают направление, чем конечную точку. Чем дальше в будущем расположена такая цель, тем ближе её деятельность по движению к ней будет к бесконечной игре. Для многих такие цели вообще не воспринимаются как цели, однако именно такого рода цели характерны для живых игроков: такие цели оставляют много свободы для создания нового. Создавая свои правила игры живые игроки получают преимущество, имея возможность играть в новую игру, правила которой пока не известны всем, а значит и конкуренция в этой игре будет существенно ниже. Такие цели, как правило, и становятся причинам создания бюрократий – они недостижимы силами одного человека. При удачном стечении обстоятельств можно найти достаточное количество компетентных делегатов, которые помогут в достижении целей, однако далее в этом случае остаётся потребность в бюрократии для сонаправленности всех членов организации.
С появлением бюрократии цели как направления становится уже недостаточно. Во-первых, потребуются индикаторы того, что бюрократия движется в нужном направлении, а также индикаторы скорости этого движения, чтобы оценить, насколько подходит бюрократия для достижения данной цели. Во-вторых, намного проще сонаправиться по отношению к конкретной точке, чем по отношению к абстрактному. И, в-третьих, днём, или при сильной облачности звёзд не видно, но часто именно в этих условиях двигаться выгоднее всего. Чтобы сделать эту метафору более понятной, привлек пример. Допустим, моя путеводная звезда – победить нищету в отдельно взятой стране. На благосостояние людей восемь много факторов: общая экономическая ситуация, погода в конкретном регионе, эпидемиологическая ситуация, культурные тенденции и так далее. Детальный анализ влияния всех этих факторов крайне сложен, и на малых и средних масштабах понять, приближаюсь ли я к своей цели, очень сложно. При этом мне очень важно понимать, что я все ещё двигаюсь в правильном направлении, особенно когда из-за прочих факторов ситуация выглядит так, словно мои действия дают обратный эффект. Здесь особенно полезным оказываются промежуточные ориентиры и среднесрочные цели. Чаще всего такие цели поваляться на уровне тактического планирования, но и на стратегическом уровне они оказываются очень полезными. Основным инструментом на уровне условием является компас – именно им мы будем здесь пользоваться чаще всего. Шагомер же на стратегическом уровне вообще не нужен: путеводная звезда так далека, что измерение движения к ней с такой точностью не имеет смысла.
Постановка промежуточных целей приводит к появлению проектов, для которых, в свою очередь, тоже смогут создаваться бюрократии. Все это формирует фрактальную структуру: в некотором смысле на сам проект можно смотреть в тех же разрезах: стратегия, тактика, повседневность. Хотя проекты возникают на стратегическом уровне, их реализация происходит не здесь, но на уровне тактики и повседневности
Тактический уровень – план на горизонте от одного до трёх месяцев, в зависимости от размеров системы. Всё что находится дальше скорее относится к стратегии. Основная функция тактического планирования – обеспечить связь между стратегией и повседневностью, чтобы стратегические задумки не остались лишь мечтами, но воплотились в реальность. Здесь для всякой стратегической цели появляется как минимум одна промежуточная, и этой цель в большинстве случаев будет цель-как-конечная-точка. Здесь огромное значение играет понимание ландшафта, и координация. Чаще всего направление движения на этом уровне не будет соответствовать направлению на путеводную звезду, чтобы учесть ландшафт, действия других игроков; иногда это – способ переиграть соперников. Достигая плоскоклеточной цели (или признав, что она потеряла смысл или недостижима), мы сверимся с путеводной звездой, и определим следующую ближайшую цель. На этом уровне шагомер, то есть некий индикатор того, на сколько далеко мы подвинулись, становится важным инструментом, однако точность компаса, то есть степень сонаправленности всех участников, и карты местности, то есть знание ландшафта, важнее.
На тактическом ровне разворачивается основная проектная деятельность: здесь возникают конкретные шаги, воплощающие цели в конкретных действиях. Основная структура бюрократий формируется так же на этом уровне. Здесь возникают правила, связующие повседневные решения с целями, здесь определяются структуры стимулов (поощрений и наказаний), обеспечивающие выполнение правил, и здесь создаётся механика локальной адаптации, то есть правила, определяющие, как части бюрократии могут адаптироваться в зависимости от локального контекста, сохраняя при этом целостность и сонаправленность всей бюрократии. Этот уровень, по сути, определяет, на сколько успешно данная бюрократия будет достигать целей её владельца, и на сколько она будет устойчива к внешним и внутренним стрессорам. Ещё одна ключевая функция этого уровня – механизмы распределения ресурсов и обеспечения прозрачности.
Наконец, уровень повседневности, с горизонтом до 1 дня – место, где собственно говоря и разворачивается вся деятельность. Здесь происходит основная работа бюрократов, здесь они применяют правила и системы, созданные на более высоких уровнях планирования, чтобы продвигать бюрократию к цели. Автоматизация (в широком смысле, в том числе и сама автоматизированная система людей) ) на этом уровне не просто важна – она составляет суть этого уровня. На этом уровне сами правила становятся стимулами: выполнение конкретного действия в соответствии с правилами в большинстве случаев – самоподкрепляющая деятельность. На этом уровне стратегические цели часто не имеют особого смысла, а похожи на какие-то “высокие идеи”, хотя часто мотивированность бюрократов (и результативность и эффективность бюрократии) зависит от того, на сколько понятной оказывается связь между повседневностью и путеводной звездой для бюрократов. Наличие смысла в деятельности – ключевой элемент мотивации для человека.
На повседневном уровне самый важный инструмент из нашей тройки – шагомер. Даже компас тут нужен скорее для периодический сверки направления, но шагомер становится сам по себе мотиватором: ещё один шаг, и ещё, и ещё – и каждый сопровождается небольшой порцией гормонов, сигнализирующих бюрократам, что они отлично справляются. Здесь оказываются невероятно важны ритуалы и привычки, потому что они позволяют снизить когнитивную нагрузку (привычка не требует решения) и сопротивление (привычное действие запустить намного проще), и сфокусировать на правилах. В результате бюрократ меньше думает, а больше делает, и это облегчает бюрократам следование правилам, и существенно повышает эффективность за счёт скорости.