Инструменты для ретроспективы
Ретроспективы – один из самых важных инструментов Agile (и не только), который позволяет командам становиться лучше. А ещё это – совещание, требующе наиольшей открытости (и уязвимости) всех членов команды. По этой причине к ретроспективе следует готовиться очень тщательно. Выбор техник и инструментов для ретроспективы во многом определяет её успешность. Здесь я собрал краткое описание нескольких техник. Этот список не полный, и я не возьмусь утверждать, что эти техники – лучшие (в таком сложном вопросе вообще не может быть лучших техник – каждая ретроспектива уникальна). Все техники разделены на три группы: упражнения для открытия ретроспективы, для середины (основная часть ретроспективы) и вспомогательные техники. Дополнительную информацию можно найти по ссылкам, приведённым в конце статьи.
Упражнения для начала ретроспективы
Одно слово
Каждому члену команды предлагается назвать и записать на доске одно слово, лучше всего передающее его личные ощущения и впечатления от прошедшего спринта. Это упражнение можно также использовать в середине или в конце ретроспективы для оценки самой ретроспективы (“Назовите одно слово, наиболее точно описывающие ваши впечатления от ретроспективы”).
На что обращать внимание.
Посмотрите, есть ли какие-то паттерны в называемых словах. Если все они так или иначе связаны с успехом, помогите команде отпраздновать этот успех, в случае, если они связаны с проблемой – помогите выявить причину этого и найти способ для решения. Если одно или несколько выбранных слов указывают на возможные проблемы с ощущением безопасности, обязательно начните обсуждение и помогите команде раскрыть проблему и найти решение.
Проверка безопасности
Попросите участников оценить их ощущение безопасности ретроспективы по шкале от 1 до 5, анонимно записать оценки на стикере и передать вам. “5” означает, что я чувствую себя абсолютно безопасно, буду полностью открыт и честен во время встречи и готов обсуждать любые вопросы, “1” означает, что я не чувствую себя в безопасности и буду помалкивать. Можно также попросить участников при желании записать краткий комментарий, поясняющий поставленную оценку.
На что обращать внимание.
Если вы получили оценки меньше 3, возможно следует начать обсуждение и поискать пути к созданию более безопасной среды. Комментарии, написанные участниками могут помочь в поиске решения, однако не должны разглашаться, чтобы не нарушить анонимность.
Выразить благодарность
Это упражнение позволит улучшить настрой команды и укрепить их взаимное доверие. Предложите участникам по желанию выразить благодарность кому-то из членов команды. Необходимое условие: благодарность должны быть выражена в форме “Я благодарен <Имя> за то что…”. Вы можете предложить участникам выразить благодарность, или, в качестве побуждения, самостоятельно поблагодарить кого-то из участников. Важно не оказывать личного давления при этом; если все молчат – дайте команде помолчать, так чтобы инициатива благодарности исходила от команды. Будьте готовы выдержать паузу порядка 15 секунд, прежде чем завершить упражнение.
На что обращать внимание.
Если кто-то из участников выразит это в виде “Я хочу (хотел бы) поблагодарить…”, следует попросить его перефразировать высказывание. Важно, чтобы выражение благодарности было в личной форме (“Я благодарен”). Тот, кто принимает благодарность не должен благодарить за что-то в ответ, достаточно просто сказать “Спасибо”.
Следует быть очень внимательным к шуткам в отношении выражающего благодарность – в этот момент говорящий более уязвим.
Упражнения для середины ретроспективы
Командный радар
Рисуем командный радар с 7 осями: Владелец продукта, Инженерные практики, Тестирование и обеспечение качества, Командная динамика, Скрам мастер, Требования, Устранение препятствий. Каждая ось разделена на 10 делений. Каждый член команды выставляет оценки по каждой оси, передаёт листочек с оценками ведущему, который формирует общий график, указывая точками оценки каждого из участников. Упражнение позволяет выявить области, требующие наибольшего внимания со стороны команды: оси с минимальной оценкой как точка роста, оси с наибольшим разбросом оценок как области внутрикомандного несогласия. по результатам выполнения упражнения ведущий может предложить обсудить какие-то области либо выбрать 1-2 области, которые команда будет улучшать в следующем спринте.
На что обращать внимание.
Обратите внимание на оси, по которым наблюдается наибольший разброс оценок, либо есть 1-2 оценки сильно отличающиеся от остальных. Предложите команде обсудить причины такого положения дел, и выявить причины разногласий.
Вариации упражнения.
Вы можете использовать иные оси для этого упражнения, или предложить команде самостоятельно определить области, наиболее важные для успеха команды, которые лягут в основу их радара.
Парусник
На доске рисуется парусник, так чтобы примерно половина пространства доски была выше, а половина – ниже парусника. Ведущий объясняет, что парусник – это образ команды. Есть якоря, которые замедляют парусник (вещи, которые мешают команде), и ветер, который ускоряет парусник (вещи, которые помогают команде). Команде предлагается подумать о том, что ей мешает/помогает, и записать по одному якорю/дуновению ветра на стикере. Потом команда поочерёдно выходят к доске и клеят свои стикеры, поясняя своё мнение при необходимости.
Далее команде предлагается совместно сгруппировать стикеры, зачитывая их вслух.
После этого команде предлагается записать название для каждой из получившихся групп. После этого команда голосует за те стикеры или группы, над которыми команда хочет поработать.
На что обращать внимание.
На этом этапе группировки может оказаться, что кто-то из команды начинает продвигать свою точку зрения, подавляя остальных. В этом случае ведущему нужно вмешаться так, чтобы все имели возможность высказаться.
Вариации упражнения.
Вышеописанная схема описана Люком Хохманом (Luke Hohmann) в книге “Innovation Games”. Есть много вариаций этого упражнения, одна из наиболее известных описана в книге “Извлекаем пользу из Agile-ретроспектив” Луиса Голсалвес (Luis Gonçalves) и Бэна Линдерс (Ben Linders). В их варианте в упраженении присутствуют также подводные камни и острова (Острова символизируют цели/видение команды. Члены команды работают каждый день, чтобы добраться до этих островов. Подводные камни представляют собой риски, которые команда может встретить на своем пути.)
Вспомогательные инструменты
Кулачное голосование (Fist of Five)
Этот способ голосования позволяет определить наличие консенсуса в группе. Голосование производится поднятием рук по команде ведущего (например, “раз-два-три”). Каждый показывает степень своего согласия с предложением/идеей количеством пальцев:
- Пять (раскрытая ладонь) – полностью согласен, готов вложить свои силы в её реализацию.
- Четыре – идея не идеальная, но хорошая, я её поддерживаю.
- Три – я вижу небольшие недостатки в предложенной идее, но для того, чтобы мы могли двигаться вперёд, принимаю её.
- Два – я вижу существенные недостатки в идее, и готов её поддержать только после того, как мы обсудим это и скорректируем идею, чтобы устранить эти недостатки.
- Один – я вижу слишком серьзные недостатки, и не могу поддержать идею.
- (Иногда применяется Сжатый кулак – я категорически против и не готов менять своё решение.)
Если при голосовании нет оценок ниже 3, можно считать что в команде есть консенсус. Если кто-то из участников показал 2 или 1, можно инициировать обсуждение, в ходе которого команда постарается устранить разногласия. (С участником поднявшим кулак возможно потребуется персональная работа, чтобы выявить причину его категорического настроя.)
Голосование точками
Этот способ голосования позволяет выбрать из большого списка несколько идей, поддерживаемых большинством участников. Каждый участник получает фиксированное число голосов (обычно – три) и может отдать либо все три голоса за одну идею, либо распределить их каким-то иным образом. В качестве голосов могут использоваться небольшие наклейки, стикеры-закладки, либо просто точки, которые ставятся маркером для доски напротив идей. После того, как все участники проголосовали, подсчитывается число голосов за каждую идею, и дальнейшая работа идёт с идеями, набравшими наибольшее число голосов (обычно – 1-2 идеи).