Главная причина неудачных внедрений Agile (и что с этим делать)
В 2003 году Дональд Рамсфилд, отвечая на вопросы журналистов о готовящемся вторжении армии США в Ирак, провёл краткую беседу об эпистемологии:
Существуют известные известные. Это – вещи, о которых мы знаем, что мы их знаем. Есть известные неизвестные. Иначе говоря, есть вещи, о которых мы знаем, что мы их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные. Есть вещи, о которых мы не знаем, что мы их не знаем.
Подобная классификация используется в управлении рисками. Риски делят на известные риски (известные неизвестные), и неизвестные риски; для первых разрабатывается план управления и план реагирования, под вторые определяется управленческий резерв (времени и денег). В проектной деятельности основной упор делается на известных рисках: их классифицируют, определяют вероятность и влияние, корректируют планы управления и непрерывно отслеживают. Для работы с неизвестными рисками предлагается каждое совещание проектной команды начинать с обсуждения рисков: наиболее критичных, а так же новых, которые обнаружились со времени последнего совещания.
Такая схема работы с неопределённостью завоевала популярность. Она простая, понятная, и (до определённой степени) эффективная. По крайней мере, она позволяет избежать или существенно сгладить влияние известного неизвестного на проект (или наоборот, повысить вероятность благоприятных рисков, и использовать предлагаемые такими рисками возможности). Но почему управление рисками часто оказывается неспособно спасти проекты agile-трансформации организаций от провала?
Славой Жижек в своей статье “What Rumsfeld Doesnt Know That He Knows About Abu Ghraib” отметил, что Рамсфилд забыл добавить “критически важный четвёртый термин: неизвестное известное, вещи, о которых мы не знаем, что мы их знаем – то, что у Фрейда называется бессознательное, а Лакан называл знание, которое не знает себя”. В этой статье Жижек называет неизвестное известное “…источником главных опасностей: дезавуированные убеждения, предположения и непристойная практика притворяться, что мы не знаем о чём-то, несмотря на то, что это является частью наших общественных ценностей”.
Именно неизвестное известное – корень неудач agile-трансформации. Согласно отчёту “State of Agile”, ежегодно выпускаемому компанией VersionOne, главной причиной неудачных Agile проектов в 46% случаев называют противоречие между ценностями agile и культурой и философией компании. Это значит, что почти в половине неудавшихся agile проектов либо не было уделено достаточно внимания неизвестному известному, либо культурное различие было на столько сильным, что его не удалось устранить или сгладить1. И даже там, где первоначальное внедрение agile удалось, 55% респондентов назвали неспособность изменить культуру организации главным препятствием для дальнейшего внедрения agile.
Именно неизвестное известное является основой культуры. Покажите мне руководителя, который в здравом уме скажет “я считаю, что все мои сотрудники ни на что не способны, некомпетентны и ленивы, поэтому я должен контролировать их каждый шаг и постоянно подгонять их”. Нет, вы услышите что-то вроде “мне важно всегда понимать текущую ситуацию, и видеть прогресс в работе”. И очень вероятно, что он искренне думает именно так, вытесняя в область неизвестного известного свои истинные убеждения относительно своих сотрудников. Такому руководителю будет невероятно трудно (если не невозможно) проявить доверие и помочь в создании самоорганизующихся команд.
Как выявить неизвестное известное? В первую очередь, обратите внимание на нарратив: то, какие истории рассказывают друг другу (и вам) люди, определяется в первую очередь культурой2. Как сотрудники объясняют поведение руководителя и своих коллег, над какими историями они смеются, а какие воспринимаются как грустные, какие мотивы приписывают люди участникам историй. Обращайте внимание не только на суть историй, но и на используемый язык. Так, например, руководитель из примера, приведённого выше, скорее будет называть сотрудников “ресурсами”, чем “командой”.
Сопоставьте заявления с действиями: если видны явные противоречия, исследуйте их более пристально. Не обязательно такие противоречия объясняются неизвестным известным; возможно, руководитель поступает так не в силу своих базовых убеждений, а из-за незнания других способов взаимодействия.
Можно использовать опросники (как, например, опросник для оценки зрелости agile), выявляющие отношение организации к ценностям и принципам agile, и на основе ответов сделать выводы о культуре организации и неизвестном известном. При составлении опросника важно так сформулировать вопросы, чтобы они не подталкивали к “правильным” ответам. Для этого представьте себя носителем культуры, противоположной agile, и часть вопросов сформулируйте с позиции этой культуры.
Допустив, вы выявили оценили культуру организации и её неизвестное известное, и оказалось, что они противоречат ценностям agile. Как поступить в таком случае? Ответ зависит от степени этого противоречия, и от вашего умения менять культуру организации. Но не пытайтесь поставить целью привить нужные ценности. Вместо этого посмотрите на те истории, которые рассказывают в организации, и на те, которые пришли бы им на смену, если бы agile стал частью организационной культуры. И задайте себе вопрос: что я могу сделать, чтобы в организации было меньше первых историй, и больше – вторых. И по ходу внедрения agile регулярно наблюдайте за эволюцией культуры и неизвестного известного, и корректируйте ваши действия в зависимости от результатов наблюдений.
А как вы работаете с неизвестным известным? Какие методы вы используете для выявления и работы с ним?
Картинка к посту скопирована отсюда
- Некоторый оптимизм вселяет то, что обеспокоенность организационной культурой, как и общим сопротивлением изменениям, возросла за последние 2 года (с 44% в 2014г). Это означает, что специалисты, внедряющие agile более внимательно относятся к неизвестному известному.
- О силе нарратива и о том, как её применять для трансформации культуры и неизвестного известного я расскажу в одной из ближайших статей.