Система премирования, мотивция и справедливость
Традиционно в организациях используется один из двух подходов к материальному стимулированию сотрудников: фиксированная зарплата, либо система премирования (бонусов). В первом случае руководитель рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников, но у него может оставаться ощущение потери контроля над сотрудниками. Во втором – придумываются какие-то схемы, по которым определяется уровень премирования каждого сотрудника (всё что угодно, от оценки “360°”, до личных симпатий руководителя и цвета носков сотрудника). И если первый вариант не даёт возможности отметить особый вклад сотрудника в общее дело (например, какую-то идею, или иной вклад, ставший критически важным для успеха), то второй часто приводит к обратному эффекту1. Если обобщить причины, которые приводят к такому результату, то они все относятся к одной из трёх категорий:
1. Внутренняя мотивация заменяется внешней, которую сложнее поддерживать, и которая гораздо менее эффективна.
2. Крайне сложно сбалансировать систему персональных показателей – реальность гораздо сложнее любой системы объективной оценки. В результате сотрудники оптимизируют своё поведение для максимизации показателей, даже в ущерб реальным целям компании. (“Скажи, как ты будешь измерять меня, и скажу, как я буду себя вести”).
3. Оценка не воспринимается сотрудниками как справедливая, и таким образом, демотивирует.
Проблемы общепринятых схем оплаты труда отлично освещены Дэном Пинком в его выступлении на TED (русские субтитры).
“Заслуженные деньги” -это практика Менеджмента 3.0, которая призвана решить проблемы, связанные с традиционными системами бонусов. В соответствии с современными научными представлениями о мотивации, система материального поощрения должна соответствовать следующим требованиям:
- Зарплата должна быть ожидаема. Бонусы – неожиданными. Как только размер бонуса становится предсказуемым, но превращается в часть зарплаты (т.е. его выплата рассматривается как само собой разумеющееся, а уменьшение – как демотивирующий фактор).
- Размеры зарплат должен зависеть от совместной работы, а не от соревнования между членами команды. Размер бонусов должен зависеть от вклада каждого в общую цель, а не от его соревнования с остальными членами команды в каких-то индивидуальных показателях.
- Отзывы равных по положению должны быть основным мерилом производительности. Вклад каждого в общее дело лучше всгео известен членам команды, а не руководству.
- Креативное мышление может улучшить систему премирования (вместо того, чтобы обманывать её). Ожидайте, что люди могут (и смогут) обыграть любую систему оценки, используйте эту креативность для улучшения системы, приветствуя креативный подход, а не отвергая его.
- Деньги могут использоваться для взращивания внутренней мотивации. Сделайте деньги отражением (а не конкурентом) любопытства, чести, мастерства и других внутренних мотиваторов.
Идея необычна, но очень проста: создайте виртуальную валюту, выдайте каждому сотруднику некоторую сумму этой валюты, и пусть он распределит её между всеми остальными сотрудниками (по принципу обнимашек – вы можете “обнять” других, но не самого себя). Команде понятней, каков вклад каждого, и коллективная мудрость даст более справедливый результат, чем любая система показателей (к тому же, она будет всегда соответствовать реальным целям). Ключевым является то, что каждый может отметить только вклад других членов команды и то, что мнение каждого сотрудника имеет равный вес.
Кроме возможности отметить индивидуальный вклад в общее дело, у сотрудников появляется возможность выразить благодарность за помощь, которая на первый взгляд, не связана напрямую с деятельностью команды. Например, кто-то может поблагодарить коллегу за поддержку в период жизненных потрясений. Казалось бы, почему работодатель должен учитывать “добровольную психологическую поддержку” (и тем боле за это премировать)? Но что если без этой поддержки сотрудник бы впал в депрессию и ушёл из команды? Какими были бы затраты компании на поиск нового сотрудника и его обучение?
Внедрение такой системы премирования состоит из 3 шагов:
- Создайте среду, безопасную для экспериментов
- Создайте виртуальную валюту
- Определите, какие подразделения будут получать виртуальную валюту.
На первом шаге мы определяемся с тем, какая часть организации будет участвовать в новой системе, и какую сумму бонусов мы будем распределять с её помощью. Мы решили, что это будет только одна команда из 5 человек, и она будет получать небольшую сумму в качестве премии. Так мы создаём условия, в которым можно будет провести эксперимент без серьёзных последствий для всей компании.
Мы придумали виртуальную валюту – “Конфеты Добра!”. Они будут существовать только в виде листа Google Spreadsheet, так что виртуальней некуда. Тут главное – сделать так, чтобы эта валюта никак не связывалась с реальными деньгами, как её не назови.
Ну а подразделение мы определили ещё на первом шаге – это будет команда, в которой мы недавно внедрили Скрам. Ребята очень тесно взаимодействуют, так что выразить признание друг другу за заслуги должно быть просто – каждый видит вклад всех членов команды в общее дело.
Количество конфет, доступных каждому, подбирается экспериментально. Мы решили начать с 21, т.к. у нас 5 членов команды и в каждом спринте 5 рабочих дней, так что каждый может использовать по 1 конфете на каждого ежедневно (помните, что нельзя давать конфеты себе), и одну – для того, чтобы отметить кого-то за особый вклад в работу команды. Не обязательно раздавать все конфеты, но остаток конфет не переносится на следующий раз2.
Итак, у на есть таблица, выглядит она вот так:
Раз в две две недели команда распределяет Конфеты добра между собой. Каждый член команды при этом отвечает себе на вопрос: “Как сильно каждый член команды помог мне достичь целей (по моему субъективному мнению)”?
Чтобы исключить влияние эффекта привязки и конформности на оценки, каждый член команды записывает на стикере его распределение конфет, эти стикеры вешаются на доску, а потом каждый озвучивает его распределение с кратким пояснением, почему оценка именно такая. Таким образом ретроспектива включает сессию обратной связи от коллег (если на ретроспективе мы не распределяем Конфеты добра, мы открываем ретроспективу упражнением Выразить благодарность).
Итак, у нас есть некоторое распределение конфет между участниками, пропорционально этому распределяется выплачиваемая премия. Премия рассчитывается каждые 2 недели, общая сумма премии текущего периода определяется руководителями компании исходя из финансовых возможностей. Для того, чтобы выполнить первое требование – неожиданность поощрений, применяется такая схема:
После распределения Конфет добра руководитель в присутствии всей команды бросает игральную кость. Если выпадает от 1 до 5, сумма премии рассчитывается как Х/6 часть премиального фонда текущего периода (где Х – результат броска), а оставшаяся часть передаётся в общий премиальный фонд. Если выпадает 6, то выплачивается вся сумма общего премиального фонда. Таким образом сумма премии всегда разная, и время от времени (в среднем – раз в полгода) выплачивается крупная премия, тогда как в остальные периоды – небольшая премия.
Мы планируем запустить эту схему в ближайшее время, и я обязательно расскажу о том, какие результаты получила компания от внедрения и с какими трудностями пришлось столкнуться.
В заключении ещё раз напомню правила, соблюдение которых необходимо для эффективной системы поощрений (будь то описанная выше, или любая другая):
1. Не обещайте поощрения заранее.
2. Сохраняйте ожидаемые поощрения небольшими.
3. Поощряйте постоянно, а не однократно
4. Поощряйте публично, а не в частном порядке.
5. Поощряете поведение, а не результаты.
6. Поощряйте равных по положению, а не подчинённых.
Картинка к статье любезно предоставлена Юргеном Апелло, автором описанной тут методики.
- Подробнее можно посмотреть, например, тут http://people.duke.edu/~dandan/Papers/PI/2markets.pdf, тут http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17110581, тут http://www.springer.com/la/book/9781493909582 и тут https://msbfile03.usc.edu/digitalmeasures/sbonner/intellcont/BonnerHastieSprinkleYoung2000-1.pdf
- Возможно, мы поэкспериментируем с этим после нескольких итераций